Результаты ДО и ПОСЛЕ построения отдела продаж и внедрения CRM
для мебельного производства

Содержание:

1. Описание компании
2. Предпроектный аудит на построение отдела продаж и внедрение CRM
3. Реализация проекта: формирование воронок продаж
4. Формирование плана продаж
5. Создание регламентов работы
6. Построение системы мотивации
7. Создание скриптов продаж
8. Проработка кадровой политики
9. Настройка CRM системы
10. Обучение новым инструментам продаж
11. Сдача проекта и его дальнейшее сопровождение
12. Результаты в цифрах

В феврале 2023 года к нам в компанию с целью систематизации и повышения результатов работы отдела продаж обратилась компания ООО "Техно мебель" по серийному производству мебели (шкафы, столы, тумбы и тд).

Компания более 12 лет работает в B2B сегменте, её клиентами являются крупные федеральные дилеры, компании среднего и малого опта - локальные магазины. Производство базируется в Московской области, но компания работает с заказчиками по всей России и СНГ.

Руководство компании, осенью 2022 года, обратило внимание на ошибки в своём отделе продаж:

1. Менеджеры переставали работать с клиентами, как только те уходили подумать или у них возникали возражения;
2. Основная часть продаж (~80%) шла от старых клиентов;
3. Количество новых клиентов каждый месяц снижалось.

По этим причинам, руководство решило изменить систему мотивации отдела продаж - убрать окладную часть и оставить только процент от выручки менеджера, чтобы менеджеры были мотивированы работать со всеми клиентами до конца и не забывали про них. Плюс они решили увеличить процент от продажи новому клиенту, чтобы мотивировать сотрудников продавать не только старым клиентам, но и новым.

Но спустя 3 месяца, эти изменения результатов не дали - новых клиентов в месяц стало еще меньше. А часть менеджеров начали возмущаться и саботировать работу после изменения системы мотивации. Именно тогда руководитель Максим (основатель) и РОП Александр решили обратиться за помощью в квалифицированную компанию. Они провели несколько встреч с представителями компаний, которые занимаются построением отделов продаж, а одна из встреч прошла с менеджером компании REON.

На первой встрече-консультации менеджер REON рассказал о нашем подходе к реализации проекта, что работу мы начинаем с комплексного предпроектного аудита (ППА), в результате которого составляем подробное предпроектное задание - дорожную карту развития и автоматизации системы продаж на несколько шагов вперед. В предпроектном задании мы фиксируем задачи, сроки, риски и результаты проекта, к которым мы по итогу должны прийти. Благодаря предпроектному заданию появляется возможность разделить проект на этапы и реализовать его шаг за шагом, системно повышая эффективность работы отдела продаж.

В итоге руководству компании понравилась идея создания предпроектного задания, поэтому они решили провести аудит с нашей командой, чтобы понять закрывает ли наше решение все потребности и запросы их компании, и стоит ли продолжать сотрудничество по построению системы продаж именно с нами.

Со слов основателя Максима, выбрали они нас из-за:

1. Понятных и детально описанных шагов работы;
2. Фокуса компании только на построение систем продаж;
3. Возможности сразу и корректно перенести работу отдела продаж в CRM систему.

Важно понимать, что мы больше практики чем теоретики. На первой встрече с клиентом мы обсуждаем и предлагаем только лично проверенные инструменты, практику и опыт, накопленный за 7 лет работы. А координирует работу и помогает выстраивать бизнес-процессы продаж в компаниях клиентов вовремя аудита основатель компании REON Яновский Алексей.

Смотри итоговые результаты проекта в конце кейса!

1. Во время комплексного предпроектного аудита (ППА) мы провели исследование компании, её продукта и ЦА, оцифровали текущие бизнес-процессы, описали общую структуру компании и её текущую IT-инфраструктуру, а также выявили расширенный перечень задач на построение отдела продаж и внедрение CRM системы. По сути мы подготовили первую часть предпроектного задания.

То, как выглядит первая часть предпроектного задания, - вы можете увидеть ниже.

- В ходе аудита мы выяснили, что ранее в компании была внедрена amoCRM, однако настроенная система не отвечала всем запросам сотрудников и руководства и использовалась только для фиксации новых заявок.

CRM система никак не была связана с бизнес-процессом продажи в компании, ее настройка противоречила техникам и механикам продаж, в ней не были настроены необходимые для эффективной работы сотрудников триггеры и автоматизации, аналитика и статистика по продажам фиксировалась некорректно, отсутствовали регламенты работы менеджеров в системе. А за работой менеджеров не успевал следить РОП. В итоге, функционал и потенциал CRM системы использовался лишь на 10-15%.

- Еще одна проблема компании заключалась в отсутствии отдельно выделенного бизнес-процесса по работе с повторными продажами. В итоге, из-за отсутствия регулярной коммуникации и фокуса на долгосрочное сотрудничество, - заказчики со временем уходили в компании конкурентов.

Так в 2022 году продажи компании упали на 13% по сравнению с прошлым годом, из-за потери двух крупных заказчиков. Когда менеджеры заметили, что одна из компаний уже третий месяц не делает заказ, то возвращать заказчика было слишком поздно. Он уже успешно работал с другим производителем.

Бизнес-процесс внутри компании обязательно должен быть разделен на первичные и повторные продажи, продажи по этим двум направлениям должны осуществлять разные сотрудники с разной системой мотивации и разным планом продаж.

- Так же мы выяснили, что сотрудники отдела продаж помимо своей основной работы занимались задачами, связанными с логистикой и производственными вопросами, что занимало существенную часть их рабочего времени и мешало больше продавать.

- Менеджеры в отделе продаж работали по любимой в нашей стране системе мотивации - "Оклад + процент от продаж". Но такая система мотивации максимально неэффективна (далее подробно расскажем почему).

2. Только познакомившись со всеми аспектами работы компании, - мы подготовили предпроектное задание, то есть дорожную карту того, каким образом должна быть выстроена система в отделе продаж.

Нам было важно комплексно проработать всю структуру работы отдела продаж:
- Оцифровать текущие бизнес-процессы продаж и оптимизировать их.
- Выстроить воронки продаж на основе описанных бизнес-процессов.
- Описать ключевые действия менеджеров по продажам на каждом из этапов воронки продаж.
- Описать взаимодействие отдела продаж с другими отделами компании.
- Подготовить регламенты работы сотрудников.
- Рассчитать корректный достижимый план продаж.
- Прописать систему мотивации на основе регламентов работы, плана продаж и оцифрованных бизнес-процессов.
- Подготовить скрипты продаж и отработки возражений.
- Прописать HR политику.
- Внедрить CRM систему.
- Провести обучение сотрудников и руководителя.

3. Далее проект-менеджер REON провел защиту аудита перед руководством компании, обосновал все этапы работ и стоимость проекта. Благодаря предпроектному заданию руководитель максимально прозрачно и на берегу видел, какая работа будет выполнена, в каком объеме, какова ее стоимость, и к какому результату мы в итоге придем после завершения проекта.

После чего Максим (основатель) принял окончательное решение о продолжении работы с нашей командой, и мы стартовали работу по построению системы продаж для производственной компании.

После завершения предпроектного аудита, мы приступили к старту первого этапа работ, а именно: созданию и согласованию с руководителем статусно-конверсионных воронок продаж на основе ранее оцифрованных бизнес-процессов.

В B2B нишах, в которых высокий процент повторных продаж, крайне важно разделять бизнес-процессы первичных и повторных продаж, так как для их совершения нужно разное количество времени и ресурсов. Повторную продажу уже действующему лояльному клиенту сделать гораздо легче, чем провести нового потенциального покупателя по всей воронке продаж до конечного этапа.

Поэтому воронки продаж, планы продаж, системы мотивации, - у двух этих направлений должны отличаться! Иначе отдел продаж просто начнет деградировать, менеджеры будут работать только с теми постоянными клиентами, которым фактически не нужно продавать, а достаточно просто выставить счет на оплату.

Вернемся к нашему проекту, итого для компании клиента мы выделили 6 воронок. В каждой воронке были четко распределены зоны ответственности между сотрудниками, прописаны должности и их задачи на каждом этапе воронки. Это позволит менеджерам сделать упор на продажи и работу с клиентами.

1. Первая воронка "Первичная продажа" была описана для обработки и ведения коммуникации с клиентами, которые впервые обращаются в компанию.

В данную воронку по обработке новых заявок, мы также добавили бизнес-процесс, связанный с холодным прозвоном и поиском клиентов.

2. Так же мы выделили воронку "Повторные продажи" для ведения сделок уже с действующими клиентами компании и совершения регулярных повторных продаж.

С такими клиентами важно на постоянной основе коммуницировать и ненавязчиво напоминать о себе.

3. Третью воронку "Доставка" мы выделили для контроля доставки продукции клиенту, передачи сделки от менеджера отдела продаж к специалисту склада, и прозрачной коммуникации между этими отделами.

4. Еще одна воронка продаж "Контроль дебиторской задолженности" - была создана для отслеживания и получения постоплат от клиентов.

Кроме того, выделение данной воронки позволяет видеть сразу всю сумму дебиторской задолженности и системно работать с ней. Вовремя связываться с клиентами и выставлять счета.

5. Дополнительно мы выделили воронку "Возврат потенциальных клиентов" для возврата отказников.

Часть клиентов так или иначе отсеивается на этапе согласования КП и подписания договора по причинам отложенного спроса, заморозки проекта и так дале. Но с такими клиентами так же важно и нужно работать, так как на привлечение каждого потенциального заказчика тратиться большое количество временных и финансовых ресурсов.

Поэтому после закрытия таких сделок в воронках первичных и повторных продаж, - они попадают в воронку "Возврат потенциальных клиентов", где клиенты постепенно прогреваются и увеличивают свою лояльность к компании с помощью различных рассылок и звонков.

6. И последняя воронка, которую мы описали, - это воронка "NPS" для сбора обратной связи от клиентов после доставки продукции.

Задача менеджера связаться с клиентом и узнать, какую оценку он готов поставить компании и ее продукции, и почему. Далее из всех собранных оценок от клиентов, - компания может рассчитать индекс потребительской лояльности, и понять, как и куда ей дальше двигаться.

Как рассчитать NPS, зачем это делать, и как в дальнейшем использовать полученную информацию, - вы сможете узнать в нашем видео "NPS I Как рассчитать индекс потребительской лояльности и увеличить лояльность клиентов?"

Правильная постановка плана продаж заключается в том, чтобы руководство компании понимало из чего этот план формируется, от чего зависит и какие ресурсы могут потребоваться для увеличения его показателей.

План продаж - это не только конкретная достижимая цель, к которой стремится компании, но и путь ее достижения. Сколько, чего и по какой цене необходимо продать, чтобы ее достичь. План продаж должен составляться исходя из финансовой модели, бюджета компании, а также прибыли, на которую хотят выйти собственники. Необходимо понять, за счет каких ресурсов можно этого достичь: каковы будут вложения в маркетинг и продвижение продукта, каковы будут вложения в развитие и масштабирование отдела продаж. И тогда станет предельно понятно, обладает ли компания вообще нужными ресурсами для достижения такого плана продаж?

- Ранее план продаж в компании ставился исходя из показателей прошлых периодов работы отдела. То есть, если в прошлом году продажи в марте месяце выросли на 20% относительно февраля, то в текущем новом году руководство, опираясь на прошлогодние показатели, увеличивало план продаж в марте так же на 20% относительно февраля. При этом не анализируя за счет чего был такой скачок роста в прошлом году, и за счет каких ресурсов отдел продаж должен совершить этот скачок в текущем периоде.

- Еще одна ошибка заключалась в том, что план продаж ставился просто с точки зрения прогноза, при этом он никак не был связан с системой мотивации менеджеров. А так как менеджеры получали процент от совершенных продаж, то и выполнение плана не было для них приоритетом.

В ходе реализации проекта мы составили подробную таблицу с декомпозицией целей компании. Это позволило наглядно увидеть, в какой точке находится компания в данный момент и на какую прибыль она может выйти в ближайшие месяцы от первичных и повторных клиентов.

Так как в компании было выделено два разных бизнес-процесса: один по первичной продаже, а другой по повторной продаже (а это разные воронки, KPI, конверсии, системы мотивации), то и план продаж был отдельно составлен для каждого бизнес-процесса.

В декомпозиционных таблицах мы:

1. Простроили и описали воронку продаж с её конверсиями за предыдущие периоды. Таким образом, стало видно, какое количество заявок компания получает на входе и какое количество продаж совершает на выходе.

2. Расписали, какую выручку компания получает совершая то или иное количество продаж. Отталкиваясь от среднего чека, мы можем увидеть, сколько компания зарабатывает в месяц.

3. Учли расходы компании на макроуровне: коммерческие, административные и производственные затраты.

4. Рассчитали чистую прибыль компании, на которую она выходит. Исходя из этого показателя, становится видно, на какую прибыль может выйти компания, какие цели может поставить перед собой собственник и какой план может озвучить менеджерам отдела продаж.

Документ позволяет понять, какое количество действий должен совершить отдел продаж, какое количество заявок должно поступить в компанию, какие конверсии должны быть у сотрудников по воронке продаж, чтобы достичь цели по выручке.

Рассчитанные планы продаж в дальнейшем легли в формирование системы мотивации сотрудников.

Регламенты работы отдела продаж необходимы для экономии времени руководства компании и понимания сотрудниками того, как им нужно выполнять свою работу. Регламентирование процесса продаж сводится к созданию и накоплению базы знаний по всем аспектам продажи. Формируются регламенты опираясь на ранее построенную воронку продаж и практический опыт работы.

Для компании мы стандартно составили два обязательных регламента работы:

Первый - это "Регламент работы руководителя и менеджеров по продажам в течение рабочего дня, недели и месяца", в котором подробно описали их рекуррентные действия и ключевые показатели. Данный регламент содержит в себе описание всех тех действий, которые напрямую НЕ связаны с работой с клиентом.

Возникает логичный вопрос: а где тогда будут указаны задачи и обязанности менеджеров по работе с клиентом? Всё это будет максимально подробно и детально описано в вашей карте проекта. В зависимости от того, на какой стадии переговоров находится клиент в воронке продаж, - сотрудник выполняет то или иное прописанное действие.

Второй регламент мы прописали для работы сотрудников в CRM, чтобы они могли корректно работать и вести сделки в системе.

Так как для компании мы отдельно занимались настройкой CRM системы, то этот регламент был обязательной частью работ по построению отдела продаж.

Система мотивации - это один из главных элементов внутренней структуры отдела продаж. Если система мотивации составлена некорректно (то есть не стимулирует менеджеров работать еще эффективнее), то никакое обучение сотрудников не приведет к выполнению и перевыполнению поставленного плана продаж.

Ранее компания работа по системе мотивации "Оклад + процент от продаж", а так же тестировала полный отказ от окладной части. Что первый, что второй вариант построения системы мотивации - не эффективен.

Чаще всего руководители прибегают к подобной системе мотивации, так как считают её наиболее безопасной. Сотрудник получает бОльшую часть ЗП по факту совершенных продаж. Получается, что нет риска переплатить и уйти в минус.

Также среди опытных предпринимателей и управленцев бытует миф - если вознаграждение менеджеру по продажам выплачивается в виде процента от выручки, то это делает его соучастником или партнером владельца бизнеса, заинтересованного в успехе.

Но в реальности всё увы не так. Менеджер, получающий процент от продаж, вовсе не единомышленник владельца. Собственник преследует стратегические цели, порой выходящие за рамки сегодняшнего дохода. Он может на время поступиться прибылью ради достижения будущих результатов.

Горизонт мышления менеджера по продажам - это конец ближайшего месяца, максимум квартала. Его волнует сегодняшний доход, а не будущая прибыль компании, в которой он к тому моменту, возможно, уже и не будет работать.

Главные минусы системы мотивации "Оклад + процент от продаж":

Начнем с фундамента, любая компания развивается через целеполагание, то есть у руководства всегда есть цель! Например достичь определенных финансовых результатов по итогам будущего года.

Затем производится декомпозиция этой цели и становятся понятны плановые показатели полугодия и месяца. В других случаях имеется возможность эти плановые показатели рассчитать на основе аналитики за прошлые периоды работы компании.

Но так или иначе, всегда есть чёткие и измеримые показатели, к достижению которых стремится руководство. Такими показателями могут быть выручка, количество проданных единиц товаров или услуг, количество проведенных встреч с клиентами, звонов и многое другое.

1. Так вот, при системе мотивации "Оклад + процент" сотрудники не сфокусированы на выполнении плановых показателей, они получают деньги по факту выполненных работ. Сколько выполнил - столько получил! У сотрудника при такой системе мотивации, нет той самой мотивации выполнить плановый показатель, которые нужны для нормальной работы компании.

2. У всех сотрудников разный уровень жизни и разный уровень потребностей. Кому-то для жизни хватает 50.000 рублей, а кому-то будет мало и 300.000 рублей. Отсюда у вторых и стремление больше продавать.

Часть менеджеров устраивает сумма оклада и у них отсутствует мотивация получать заработную плату выше за счет процентов от продаж. Поэтому они продают либо столько, сколько не напрягаясь могут продать, либо столько, сколько сами хотят продать для выхода на определенную сумму заработной платы. То есть им все равно на ваши плановые показатели и окупаемость бизнеса.

Заработав уже свои 50.000 - 100.000 рублей сотрудник расслабляется и больше не видит мотивации продавать. В итоге результат отдела продаж зависит от желаний сотрудников этого отдела, а не от окупаемости и финансовых целей компании.

3. Ещё один минус, при данной системе мотивации количество продаж не будет расти пропорционально развитию вашего маркетинга и росту узнаваемости компании.

В случае увеличения количества и качества заявок, - сотрудники отдела продаж будут продавать самым горячим клиентам, которые готовы купить здесь и сейчас. Хотя продажа таким клиентам больше заслуга отдела маркетинга, который прогрел их и довел до той стадии, что они готовы купить сразу, без особых возражений.

Сложных клиентов с длинным циклом сделки, которых нужно долго вести по воронке продаж и прогревать, - они будут закрывать как нецелевых. Зачем тратить на них время, если есть клиенты готовые купить сразу, за счет продажи которым они уже получат нужный бонус к зарплате...?

4. И финальный самый серьезный минус - это плохая масштабируемость. При росте компании вам придется постоянно изменять процент от продаж, что конечно же приведет к негативу со стороны менеджеров. Так как при найме на работу вы говорили про одни условия, а по ходу роста компании их придется менять и корректировать.

По нашему опыту одним из самых эффективных подходов к формированию системы мотивации является деление заработной платы сотрудников на три части: твердый оклад, мягкий оклад и бонусная часть. Поэтому система мотивации для "Техно мебель" была прописана на основе данного подхода:

1. Твердый оклад. Данная часть заработной платы не выплачивается просто за присутствие человека на работе, необходимо тоже поставить базовые требованию к твердому окладу. Например, соблюдение графика рабочего дня, корректная работа с документацией, корректная работа в CRM системе, корректная работа по скриптам. То есть это простая механическая работа, которой вы обучили сотрудников во время их ввода в должность и адаптации в компании.

2. Мягкая часть - это заработок менеджера, величина которого зависит от выполнения его основных профессиональных обязанностей, которые в итоге влияют на выполнение плана продаж. Иными словам - это выполнение KPI (2-3 показателя).

Помимо того, что выполнение мягких KPI приводит к выполнению плана продаж, - так еще и закрывает слепую зону контроля работы менеджеров. Да, для отдела продаж в итоге важен факт выполнения плана продаж, но! Выполнение таких как бы промежуточных показателей позволяет сделать этот процесс прогнозируемым и подконтрольным. Чтобы вы как руководитель потом смогли проанализировать, что если план продаж в этом месяце не был выполнен, то не был выполнен почему? Какие KPI просели? Было меньше встреч? Меньше квалификаций? Или в чем проблема?

3. Бонусная часть - это, наверное, самая важная часть мотивации, так как она начисляется за выполнение плана продаж по выручке.

Важно! Это не процент от продаж, а конкретная твердая сумма, которую получает менеджер при выполнении плана. План продаж не выполнил, бонус не получил.

А для руководителя это самое важное! Чтобы отдел продаж не работал как хотел и самостоятельно не решал, насколько им продать в этом месяце, а чтобы менеджеры выполняли поставленный четко рассчитанный план продаж.

Дополнительно мы прописали процент за перевыполнение плана продаж. То есть дополнительно к бонусам за выполнение плана продаж, - менеджер получает 5% от суммы перевыполнения плана.

Кроме того, были созданы автоматические таблицы для расчета заработной платы согласно действующим системам мотивации. С помощью них сотрудники в любой день могут вставить свои фактические показатели и понять, на какую ЗП они могут рассчитывать в этом месяце.

Это важно для того, чтобы сотрудники понимали, за что именно они получают деньги и стремились выполнять поставленные показатели.

Так как в компании существует два бизнес-процесса (по первичным и по повторным продажам), то мы отдельно составили несколько систем мотивации:
- для РОПа;
- для менеджера первичных продаж;
- для менеджера повторных продаж.

Думаю, вы замечали, что практически в любой компании существуют так называемые "звездные продавцы", на которых держится выполнение всего плана продаж. Но это очень опасная ситуация для руководителя компании, так как такой сотрудник может в любой момент уйти и оставить компанию без выручки, либо начать жестко диктовать свои условия. Продажи не должны быть хаотичными и зависеть от уникальных способностей менеджеров.

Процесс продажи обязательно должен быть регламентирован, протестирован и желательно автоматизирован. Необходимо выстроить четкую систему, по которой будет продавать каждый менеджер, и которая будет давать стабильные результаты.

Скрипт продаж - это не стих, который нужно выучить! Это архитектура того, как должен строиться диалог с клиентом. Есть определенные правила, речевые модули и последовательность того, как менеджер продаж должен вести диалог. При этом он может и должен использовать свой словарный запас, свои знания и лексику!

Поэтому мы составляем полноценную архитектуру переговорного процесса: прописываем все речевые блоки, которые будут использоваться в диалоге с клиентом, под каждый речевой блок мы прописываем речевой модуль, то есть конкретную фразу, которую сотрудник может произнести клиенту. Но в дальнейшем при коммуникации с клиентом менеджер может эти фразы адаптировать под себя, чтобы ему было комфортно и удобно. Потому что самое главное в скриптах продаж - это чтобы менеджер проговаривал нужные речевые блоки в нужной последовательности, чтобы донести необходимые для продажи смыслы. Так как во многом именно структура переговоров влияет на конечный результат.

На старте менеджер отдела продаж должен пользоваться теми фразами, которые были составлены нами, но в дальнейшем, когда сотрудник полностью разберется в смысловой нагрузке скриптов - он может их смело адаптировать под свой язык.

В итоге для компании было написано 7 скриптов продаж:

2. Короткий скрипт для коммуникации с клиентами в текстовом формате в соцсетях, мессенджерах, почте. Целью данного скрипта является закрытие клиента на звонок с менеджером и согласование выгодного предложения для клиента.

3. Скрипт первичного звонка клиенту по входящим заявкам, либо после коммуникации в соцсетях и мессенджерах, во время которого менеджер квалифицирует потенциального клиента, выявляет потребности и подготавливает для него КП.

4. Скрипт проведения консультации-презентации продукта после отправки клиенту КП.

Цель данного скрипта выгодно презентовать продукцию компании, закрыть все потребности клиента, рассмотреть и согласовать КП и отработать возражения.

5. Скрипт для дожима клиента после проведения презентации и отправки КП.

Цель менеджера в итоговом формате согласовать КП, отработать оставшиеся возражения и закрыть сделку на продажу.

6. Скрипт взятия NPS у клиентов после отправки первой партии товара.

Задача менеджера запросить обратную связь у клиента после реализации продукции, узнать Driver и Stopper продукта и помочь решить трудности, если клиент указал на них.

7. Так же мы прописали скрипт звонка для возврата потенциальных клиентов.

Цель менеджера узнать актуальность дальнейшей работы и предложить закупить первую партию продукции компании.

Помимо классических возражений "Дорого", "Я подумаю", "У других дешевле" - мы проработали ответы на нишевые возражения, которые чаще всего возникают у потенциальных заказчиков компании. Например, это такие возражения как "У нас свои поставщики", "Долгая доставка", "Только что закупились" и тд.

Кадры - это основа успешной компании, поэтому мы делаем такой большой упор на HR направлении при построении отделов продаж. Без выстроенной системы поиска, найма и обучения персонала, - выстроить отдел продаж становится практически невозможно.

1. Мы прописали продающие вакансии для менеджера по продажам и руководителя отдела продаж, для размещения на таких сайтах как HH, SuperJob и тд.

Вакансии были составлены по всем канонам максимального привлечения потока соискателей, чтобы была возможность отбора и выбора достойного претендента на должность. Текст объявления составляется таким образом, чтобы заранее отработать все возражения кандидата и закрыть его на собеседование.

2. Следующим этапом мы прописали список вопросов для проведения собеседований. Список вопросов содержит расшифровку ответов соискателей, чтобы специалист мог самостоятельно быстро оценить качество соискателя.

4. Дополнительно мы провели полноценный мастер-класс для руководителя компании по тому, как правильно выстроить HR систему в компании.

На МК были раскрыты такие темы как:
- Активный и пассивный поиск сотрудников
- Проведение персональных и групповых собеседований
- Структура и принципы проведения эффективного собеседования

5. И на последнем, но наверное самом важном этапе кадровой политики, - мы прописали систему ввода в должность новых сотрудников. Была сформирована полноценная база знаний, по которой сотрудники должны обучаться первые 3 недели работы в компании.

1. На основе ранее оцифрованных бизнес-процессов и прописанной карте проекта - мы приступили к базовой настройке CRM:
- перенесли все бизнес-процессы в amoCRM в виде воронок продаж
- добавили в систему 8 сотрудников
- разграничили права доступа
- добавили обязательные и необязательные поля
- настроили карточки сделок / контактов / компаний
- настроили необходимые автоматизации на этапах воронок продаж
- подключили корпоративную и личные почты

Нам важно не просто технически настроить CRM, а выстроить корректную логику системы на основе техник продаж и корректных бизнес-процессов.

Так же каждый этап воронки продаж мы детально проработали:
- назвали этапы согласно технологиям продаж
- прописали действия и цели менеджеров, которые необходимо выполнить на текущем этапе (перевести сделку на следующий этап сотрудник сможет только после выполнения описанных задач)
- назначили ответственных за сделки
- прописали автоматическую постановку задач на каждом этапе с нужным дедлайном
- прописали типы задач
- прописали специфическую нишевую информацию, необходимая для квалификации клиента и перенесли её в CRM в виде полей

3. Подключили СМС-центр для рассылки сообщений клиентам на определенных этапах воронки продаж.

Данная интеграция позволяет точечно или массово информировать клиентов об этапах реализации их заказа, оповещать об акциях и скидках компании.

4. Подключили виджет для автоматической генерации документов.

Виджет позволяет сократить рутину с договорами и актами, и генерировать документы в 2 клика прямо внутри системы! Документы формируются автоматически на основе данных из amoCRM.

6. Установили клиенту пакет виджетов для amoCRM, разработанный нашей компанией. Данные решения позволяют закрыть недочеты amoCRM и добавить необходимый для работы функционал.

Так как клиент оплачивал лицензии amoCRM через нашу компанию, то пакет виджетов был установлен абсолютно бесплатно на весь срок оплаченных лицензий.

В ходе работы сотрудники компании особенно выделили ряд виджетов:

- Виджет "Распределение заявок", который позволяет автоматически распределять заявки по различным алгоритмам среди менеджеров в amoCRM. Руководству компании было важно увеличить скорость обработки новых заявок. И вот как раз данный виджет позволял максимально эффективно распределить все входящие заявки между сотрудниками компании, чтобы они связывались с клиентами в первые 5 минут после поступления обращения!

- Виджет "Часовые пояса", который позволяет автоматически определять регион, часовую зону и местное время клиента по коду его номера телефона. Это крайне актуально для менеджеров отдела продаж, так как клиенты компании находятся по всей России, и связываться с ними важно в их рабочее время.

- Виджет "Справочник городов", который позволяет при заполнении поля "Город" в карточках amoCRM выбирать город клиента из единого справочника, чтобы не допустить опечаток и многообразия трактовок, введенных вручную.

Из-за того, что ранее в компании не было регламента работы в CRM системы и менеджеры заполняли карточку сделки так, как считали нужным, то город чаще всего вписывался в сокращенном формате для экономии времени. В результате было невозможно вести прозрачную аналитику по регионам клиентов, делать фильтрацию по городу и настраивать CRM-маркетинг на разные целевые аудитории. Виджет "Справочник городов" позволил сократить время на корректное заполнение поля "Город".

- Виджет "Связанные сделки", который создает дополнительную вкладку в чек-листах и позволяет отображать все связанные сделки с текущей выбранной сделкой через контакты и компанию, бюджет каждой сделки, а также суммарный бюджет всех связанных сделок. Так как в компании большое количество повторных продаж, по которым создаются новые сделки, то менеджерам важно быстро ориентироваться в них и видеть полную картину по клиенту.

- Виджет "Задачи 2.0", который позволяет автоматически устанавливать дедлайн задачи на основе заполненного поля в карточке Сделка / Контакт / Компания.

Теперь, когда менеджер во время разговора с клиентом согласовал и занес дату консультации в поле карточки сделки, - ему не нужно вручную вписывать эту дату и время в свою задачу. Виджет возьмет информацию из заполненного поля с датой и временем назначенной консультации и автоматически поставит в задачу верный дедлайн. Это опять таки экономит время менеджера, сокращает его рутину и количество ошибок.

По каждому новому инструменту продаж мы провели полноценный мастер-класс для руководителей компании. Нам важно, чтобы руководство понимало, почему план продаж именно такой, почему система мотивации выстроена в таком формате, как сотрудники должны работать с регламентами и скриптами продаж. Потому что наша главная задача после окончания проекта состоит в том, чтобы компания продолжила работать со всеми инструментами продаж, и руководство могло самостоятельно внести необходимые корректировки и правки в соответствии с изменениями, происходящими в компании. А как мы знаем, компания - это живой постоянно меняющийся организм.

Дополнительно проект-менеджер REON провел полноценное онлайн обучение как для руководителя, так и для сотрудников компании по работе в amoCRM. Во время обучения руководства мы затрагиваем такие темы как аналитика, отчетность, контроль работы менеджеров. Для менеджеров мы освещаем другие аспекты работы в системе: такие как сделки, задачи, воронка продаж, списки и тд. Всё обучение записывается и передается руководству компании для быстрого обучения и ввода в должность новых сотрудников.

После сдачи проекта с компанией мы не прощаемся! Еще в течение 1 месяца мы бесплатно сопровождали их отдел продаж и CRM систему, консультировали сотрудников и руководителя по всем возникающим вопросам.

Нам важно не просто сдать проект заказчику, а научить сотрудников и руководство компании эффективно работать с новыми инструментами, поэтому особое внимание мы уделяем постпроектному сопровождению.

После окончания бесплатного сопровождения от наших специалистов, - руководство приняло решение на год оплатить дальнейшую техническую поддержку их CRM, чтобы система всегда корректно работала, ошибки быстро находились и исправились, и amoCRM всегда была в актуальной редакции. Но так как компания оплатила лицензии amoCRM через нас, то сопровождение наших технических специалистов стало бонусом и вышло для компании бесплатным.

Дополнительно мы сразу предложили компании нашу слугу по контролю качества отдела продаж.

Контроль качества работы отдела продаж включает в себя:
- Анализ работы в CRM
- Анализ звонков
- Еженедельный отчет со стратегией роста показателей отдела продаж
- Контроль выполнения рекомендаций

Так как в компании работает 8 менеджеров по продажам, то РОПу было бы времязатратно анализировать качество их работы в CRM системе, отслеживать все ошибки, прослушивать звонки и тд. И по сути РОП бы занимался не стратегическим развитием отдела продаж, а просто изо дня в день отслеживал рутину.

Обычно компании на старте проекта отказываются от данной услуги и приходят где-то через полгода, когда в системе масса ошибок, сделки ведутся некорректно и компания просто сливает клиентов.

Мы объяснили важность контроля работы именно на старте, чтобы сотрудники сразу привыкали корректно работать, понимали, что все ошибки отслеживаются, фиксируются и в дальнейшем влияют на заработную плату. Такой подход позволяет компании сразу начать качественно вести CRM систему, чтобы потом не было мучительно больно всех переучивать. Поэтому параллельно с техническим сопровождением CRM системы, - наши системные аналитики начали ежедневно контролировать качество работы менеджеров в CRM системе и по звонкам, прописать отчеты с ошибками и зонами роста по каждому сотруднику и отделу продаж в целом, а так же отслеживать выполнение всех прописанных рекомендаций.

В результате запрос руководства ООО "Техно мебель" на построение системы в отделе продаж и масштабирование компании был полностью реализован командой специалистов REON.

Проблема с оттоком клиентов была преодолена, количество новых клиентов в месяц стало постепенно расти и увеличиваться. Вместе с тем систематизировалась работа и с повторными покупателями, что так же дало значительный рост прибыли по данной категории клиентов.

"Точка А" до обращения в нашу компанию (средние месячные показатели за полгода на февраль 2023 года):

Первичные продажи (Холодный поиск):
Конверсия из звонка в продажу: 2,98 %
Средний чек: 783 244 руб.
Выручка компании в месяц: 6 265 952 руб.

Повторные продажи:
% постоянных клиентов совершающих покупку за месяц: 14,78 %
Средний чек: 1 289 423 руб.
Выручка компании в месяц: 42 550 959 руб.

"Точка Б" спустя 9 месяцев после построения системы в отделе продаж (средние месячные показатели за полгода на январь 2024 года):

Первичные продажи (Холодный поиск):
Конверсия из звонка в продажу: 5,17 % (+73%)
Средний чек: 624 108 руб. (-20,3 %)
Выручка компании в месяц: 8 737 512 руб. (+39,4%)

Повторные продажи:
% постоянных клиентов совершающих покупку за месяц: 18,44 % (+24,7%)
Средний чек: 1 465 965 руб. (+13,69%)
Выручка компании в месяц: 60 325 925 руб. (+41,77%)