Продолжая использовать данный сайт, вы соглашаетесь на использование файлов Cookie.
Построение прибыльной системы продаж на базе amoCRM для компании по изготовлению модульных домов
В REON с целью построения прибыльной системы продаж обратилась производственная компания из Чебоксар, которая уже более 6 лет занимается изготовлением мебели, а также с 2025 года запустила новое направление — проектирование и строительство модульных домов и бань под ключ.
Компания продаёт в B2B и B2C-сегментах и развивает продажи по всей России. На уровне продукта и производства база уже была выстроена: собственное производство, готовые и индивидуальные проекты, комплектация домов отделкой и мебелью. Но развитие нового направления начало упираться не в продукт, а в управляемость продаж.
Компания продаёт в B2B и B2C-сегментах и развивает продажи по всей России. На уровне продукта и производства база уже была выстроена: собственное производство, готовые и индивидуальные проекты, комплектация домов отделкой и мебелью. Но развитие нового направления начало упираться не в продукт, а в управляемость продаж.
В компании не было отдельного сформированного отдела продаж по новому направлению, а часть функций менеджера временно выполнял логист. Заявки поступали из нескольких каналов, но единая система работы с ними ещё не была выстроена.
Руководству было сложно отследить ключевые показатели работы. Основная проблема заключалась не только в скорости обработки заявок, но и в отсутствии прозрачной картины по всей воронке продаж.
Руководству было сложно отследить ключевые показатели работы. Основная проблема заключалась не только в скорости обработки заявок, но и в отсутствии прозрачной картины по всей воронке продаж.
- Продажи не были собраны в единый управляемый процесс. Заявки приходили из разных каналов, а путь клиента не был разделён на чёткие этапы с понятными действиями и ответственными на каждом из них.
- Работа с клиентом заканчивалась фактически вместе с основной продажей. Не было системного сценария повторных касаний, возврата отложенного спроса, работы с постоянными клиентами и сбора обратной связи.
- Руководству не хватало прозрачности и контроля. Не было полноценной отчётности по ключевым показателям и возможности быстро понять, почему менеджер задержал ответ, сделка «зависла» или клиент в итоге отказался от покупки.
- Единых стандартов работы отдела продаж не существовало. Регламенты не были задокументированы, а переговоры проходили преимущественно интуитивно — без скриптов, речевых модулей и единого алгоритма работы с клиентом.
- План продаж и мотивация сотрудников не были связаны в одну систему. Не было финансово обоснованной декомпозиции плана до конкретных действий менеджеров и системы мотивации, стимулирующей выполнение этих показателей.
- Найм и адаптация отдела продаж не были систематизированы. Не существовало единого процесса поиска, отбора, обучения и ввода сотрудников в должность, а также базы знаний, которая позволяла бы масштабировать команду без постоянного участия руководства.
Предпроектный аудит и подготовка проектного задания
Работу начали с комплексного предпроектного аудита. Это обязательный этап в проектах REON, потому что мы хотим, чтобы новая система решала проблемы бизнеса, а не усугубила уже имеющийся хаос в компании.
Во время аудита мы изучили:
В результате проведения аудита мы подготовили проектное задание — дорожную карту проекта, в которой зафиксировали:
Только после презентации и согласовании карты проекты перед руководством компании, —команда REON приступила к её реализации. Именно такой подход позволяет клиенту ещё до старта проекта не просто услышать абстрактные размытые формулировки, что «всё будет работать как надо», а увидеть реальную модель работы будущей системы в компании и понять, какие задачи она закроет.
Во время аудита мы изучили:
- продукт, целевую аудиторию и особенности B2C- и B2B-продаж;
- все действующие источники обращений и каналы коммуникации с клиентами;
- текущий путь клиента — от первого обращения до проектирования, производства и сдачи объекта;
- структуру компании и взаимодействие отдела продаж с производством, логистикой и другими подразделениями;
- IT-инфраструктуру и уже используемые сервисы;
- показатели, которые руководство хотело контролировать;
- основные точки потери клиентов и задачи для автоматизации.
В результате проведения аудита мы подготовили проектное задание — дорожную карту проекта, в которой зафиксировали:
- какие воронки продаж нужно выстроить;
- какие действия должны выполнять сотрудники на каждом этапе;
- какие инструменты продаж нужно подготовить и внедрить;
- как отдел продаж должен взаимодействовать с другими отделами;
- какие каналы коммуникации нужно подключить к CRM-системе;
- какие боты и автоматизации должны срабатывать на каждом этапе воронки продаж;
- программу обучения руководителей и сотрудников;
- четкий календарный график работ и др.
Только после презентации и согласовании карты проекты перед руководством компании, —команда REON приступила к её реализации. Именно такой подход позволяет клиенту ещё до старта проекта не просто услышать абстрактные размытые формулировки, что «всё будет работать как надо», а увидеть реальную модель работы будущей системы в компании и понять, какие задачи она закроет.
Как мы выстроили бизнес-процессы в amoCRM
В проекте мы выделили 8 основных сценариев работы, чтобы разделить большую цепочку взаимодействия с клиентом на понятные и управляемые процессы. Для каждого сценария определили этапы, следующий шаг, ответственного сотрудника и результат, который должен быть зафиксирован в системе.
1. Продажа проектов и домов — для обработки всех новых обращений и ведения клиента от первого контакта до заключения договора.
В воронке фиксируется весь путь потенциального клиента: обработка входящей заявки, выявление потребности, консультация, подбор подходящего проекта или решения, подготовка предложения, проведение встречи, согласование условий и заключение договора.
На каждом этапе у менеджера появляется понятная задача: что именно необходимо сделать, в какой срок и какой результат зафиксировать в amoCRM.
1. Продажа проектов и домов — для обработки всех новых обращений и ведения клиента от первого контакта до заключения договора.
В воронке фиксируется весь путь потенциального клиента: обработка входящей заявки, выявление потребности, консультация, подбор подходящего проекта или решения, подготовка предложения, проведение встречи, согласование условий и заключение договора.
На каждом этапе у менеджера появляется понятная задача: что именно необходимо сделать, в какой срок и какой результат зафиксировать в amoCRM.
2. Подготовка проектов — для контроля индивидуального проектирования после заключения договора с клиентом.
После продажи работа с клиентом не заканчивается. Если требуется индивидуальная разработка или доработка проекта, - сделка переходит в отдельный процесс подготовки проектной документации.
Отдельное внимание уделяется срокам и передаче ответственности между сотрудниками. Система позволяет видеть, у кого в настоящий момент находится проект и какое действие должно быть выполнено следующим.
После продажи работа с клиентом не заканчивается. Если требуется индивидуальная разработка или доработка проекта, - сделка переходит в отдельный процесс подготовки проектной документации.
Отдельное внимание уделяется срокам и передаче ответственности между сотрудниками. Система позволяет видеть, у кого в настоящий момент находится проект и какое действие должно быть выполнено следующим.
3. Производство — для передачи утверждённого заказа в работу и контроля исполнения обязательств перед клиентом.
После согласования проекта и необходимых условий заказ переходит в производственный процесс. Здесь важно, чтобы менеджер и руководитель видели не только факт заключения договора, но и дальнейшее движение заказа внутри компании.
В результате менеджеру не приходится вручную уточнять статус заказа у коллег, а компания получает прозрачный контроль сроков и может своевременно информировать клиента о ходе выполнения работ.
После согласования проекта и необходимых условий заказ переходит в производственный процесс. Здесь важно, чтобы менеджер и руководитель видели не только факт заключения договора, но и дальнейшее движение заказа внутри компании.
В результате менеджеру не приходится вручную уточнять статус заказа у коллег, а компания получает прозрачный контроль сроков и может своевременно информировать клиента о ходе выполнения работ.
4. Возврат клиента — для системной работы с клиентами, которые пока не готовы заключить договор, но потенциально могут вернуться к покупке позже.
Не каждый клиент принимает решение сразу. Причиной может быть отсутствие бюджета, перенос строительства, необходимость дополнительного согласования или просто более длительный цикл принятия решения.
Менеджер получает задачу связаться с клиентом, уточнить, изменилась ли ситуация, актуализировать потребность и при необходимости сделать новое предложение.
Не каждый клиент принимает решение сразу. Причиной может быть отсутствие бюджета, перенос строительства, необходимость дополнительного согласования или просто более длительный цикл принятия решения.
Менеджер получает задачу связаться с клиентом, уточнить, изменилась ли ситуация, актуализировать потребность и при необходимости сделать новое предложение.
5. Контроль дебиторской задолженности — для контроля оставшейся оплаты по заключённым договорам и выполненным заказам.
Когда у клиента появляется задолженность, система должна помогать сотруднику:
Когда у клиента появляется задолженность, система должна помогать сотруднику:
- увидеть просроченную оплату;
- связаться с клиентом;
- зафиксировать договорённости;
- поставить следующую задачу;
- при необходимости передать информацию в юридический отдел;
- вернуть сделку в работу после процессуальных действий.
6. Сбор NPS — для получения обратной связи от клиента после завершения проекта или выполнения заказа.
После завершения основных работ важно не просто закрыть сделку, но и понять,
Если оценка низкая, информация не остаётся просто статистикой — клиент может быть передан в процесс работы с претензиями или ответственному руководителю для дополнительного контакта. Таким образом, компания может своевременно реагировать на проблемные ситуации.
После завершения основных работ важно не просто закрыть сделку, но и понять,
Если оценка низкая, информация не остаётся просто статистикой — клиент может быть передан в процесс работы с претензиями или ответственному руководителю для дополнительного контакта. Таким образом, компания может своевременно реагировать на проблемные ситуации.
7. Работа с клиентской базой — для регулярных касаний, повторных предложений и развития отношений с действующими клиентами.
Задача этого процесса — не ждать, пока клиент самостоятельно вернётся в компанию с новым запросом, а системно работать с уже накопленной клиентской базой.
Для строительного направления это особенно важно, поскольку после основной продажи у клиента могут появляться дополнительные потребности: изменения проекта, дополнительные строения, благоустройство, сервисные работы или рекомендации знакомым.
Задача этого процесса — не ждать, пока клиент самостоятельно вернётся в компанию с новым запросом, а системно работать с уже накопленной клиентской базой.
Для строительного направления это особенно важно, поскольку после основной продажи у клиента могут появляться дополнительные потребности: изменения проекта, дополнительные строения, благоустройство, сервисные работы или рекомендации знакомым.
8. Работа с претензиями — для фиксации, обработки и контроля всех рекламаций и спорных ситуаций с клиентами.
Руководитель видит все открытые обращения и сроки их обработки, а клиент не остаётся без ответа из-за того, что информация потерялась в переписке или была передана другому сотруднику устно. В результате каждый из восьми процессов имеет собственную понятную логику движения.
Для каждого процесса мы предусмотрели понятные этапы, следующий шаг и ответственного сотрудника. Это позволяет предостеречь ситуации, когда сделка зависает, потому что менеджер забыл о клиенте или не понимает, что делать дальше.
Руководитель видит все открытые обращения и сроки их обработки, а клиент не остаётся без ответа из-за того, что информация потерялась в переписке или была передана другому сотруднику устно. В результате каждый из восьми процессов имеет собственную понятную логику движения.
Для каждого процесса мы предусмотрели понятные этапы, следующий шаг и ответственного сотрудника. Это позволяет предостеречь ситуации, когда сделка зависает, потому что менеджер забыл о клиенте или не понимает, что делать дальше.
Настройка amoCRM
На основе карты проекта мы приступили к настройке amoCRM под описанную в проектном задании бизнес-логику.
1. В рамках базовой настройки мы:
1. В рамках базовой настройки мы:
- перенесли 8 описанных воронок и настроили автоматизации на каждом этапе;
- добавили сотрудников и разграничили их права доступа;
- настроили обязательные для заполнения поля в карточках сделки, контакта и компании — в том числе поля для фиксации категории клиента;
- настроили автоматическую постановку задач с чёткими дедлайнами на каждом этапе воронок;
- настроили регулярные отчёты по работе в CRM-системе.
2. Собрали все клиентские обращения в amoCRM и встроили каналы связи в единую логику работы.
В компании уже использовались телефония UIS, Telegram, MAX, ВКонтакте, Avito и другие каналы, часть из которых была подключена к CRM. Поэтому мы не стали перестраивать коммуникационную инфраструктуру с нуля, а настроили её под новый процесс продаж модульных домов: обращения из разных источников фиксируются в CRM и дальше обрабатываются по единому сценарию. Для MAX и Telegram предусмотрели работу через Wazzup, для ВКонтакте — отдельную интеграцию сообщества. Также учли заявки с сайта и телефонии, работающей в связке с Calltouch.
3. Настроили фиксацию рекламных источников, чтобы компания могла видеть, откуда приходят заявки и какие каналы дают результат.
Основным источником обращений на момент старта проекта был Avito, при этом компания планировала масштабировать продвижение через ВКонтакте, Яндекс Директ, наружную рекламу, видеоконтент и дилерскую сеть. В amoCRM заложили структуру, которая позволяет сохранять источник обращения в карточке сделки и в дальнейшем анализировать не только количество лидов, но и их движение по воронке — от первого контакта до договора и продажи. Это особенно важно перед увеличением рекламного бюджета: компания сможет понимать, какие источники приводят не просто заявки, а реальные сделки.
4. Встроили amoCRM в существующую IT-инфраструктуру компании, не смешивая продажи и производственный контур.
amoCRM стала основной системой для работы с клиентами нового направления, при этом внутреннюю самописную CRM сохранили для производственных задач. Также учли уже используемые компанией сервисы: телефонию UIS и Calltouch для сквозной аналитики, 1С для финансового учёта, внедряемую WMS и Telegram как корпоративный канал коммуникации. Такой подход позволил не переносить в amoCRM процессы, для которых в компании уже существуют специализированные системы, а сфокусировать CRM на продажах, коммуникации с клиентами и контроле работы сотрудников.
5. Произвели интеграцию amoCRM с виджетом для автоматической генерации документов.
В компании уже использовались телефония UIS, Telegram, MAX, ВКонтакте, Avito и другие каналы, часть из которых была подключена к CRM. Поэтому мы не стали перестраивать коммуникационную инфраструктуру с нуля, а настроили её под новый процесс продаж модульных домов: обращения из разных источников фиксируются в CRM и дальше обрабатываются по единому сценарию. Для MAX и Telegram предусмотрели работу через Wazzup, для ВКонтакте — отдельную интеграцию сообщества. Также учли заявки с сайта и телефонии, работающей в связке с Calltouch.
3. Настроили фиксацию рекламных источников, чтобы компания могла видеть, откуда приходят заявки и какие каналы дают результат.
Основным источником обращений на момент старта проекта был Avito, при этом компания планировала масштабировать продвижение через ВКонтакте, Яндекс Директ, наружную рекламу, видеоконтент и дилерскую сеть. В amoCRM заложили структуру, которая позволяет сохранять источник обращения в карточке сделки и в дальнейшем анализировать не только количество лидов, но и их движение по воронке — от первого контакта до договора и продажи. Это особенно важно перед увеличением рекламного бюджета: компания сможет понимать, какие источники приводят не просто заявки, а реальные сделки.
4. Встроили amoCRM в существующую IT-инфраструктуру компании, не смешивая продажи и производственный контур.
amoCRM стала основной системой для работы с клиентами нового направления, при этом внутреннюю самописную CRM сохранили для производственных задач. Также учли уже используемые компанией сервисы: телефонию UIS и Calltouch для сквозной аналитики, 1С для финансового учёта, внедряемую WMS и Telegram как корпоративный канал коммуникации. Такой подход позволил не переносить в amoCRM процессы, для которых в компании уже существуют специализированные системы, а сфокусировать CRM на продажах, коммуникации с клиентами и контроле работы сотрудников.
5. Произвели интеграцию amoCRM с виджетом для автоматической генерации документов.
Данный виджет экономит время сотрудников при составлении договоров, счетов и других документов. Виджет позволяет в 2 клика генерировать документы на основе данных из amoCRM и шаблонов документов вашей компании в формате docx и pdf.
6. Установили клиенту виджеты от REON.Маркет для amoCRM, разработанный нашей компанией. Данные решения позволяют закрыть недочеты amoCRM и добавить необходимый для работы функционал:
6. Установили клиенту виджеты от REON.Маркет для amoCRM, разработанный нашей компанией. Данные решения позволяют закрыть недочеты amoCRM и добавить необходимый для работы функционал:
Создание и внедрение инструментов отдела продаж
Настроенная amoCRM сама по себе не решает проблему продаж, если сотрудники не понимают, как работать с клиентом, какие действия выполнять на каждом этапе и за какие показатели они отвечают. Поэтому параллельно с настройкой CRM мы выстраивали для компании саму систему работы будущего отдела продаж: регламенты, план, мотивацию, скрипты и инструменты найма сотрудников.
На старте это было особенно важно: направление модульных домов только формировалось, работа менеджеров не была регламентирована, скрипты отсутствовали, финансовый план продаж не был сформирован, а системы адаптации новых сотрудников фактически не существовало.
1. Регламенты. Мы подготовили базовый набор документов, необходимый для запуска отдела продаж: регламент работы менеджера в amoCRM, регламент функциональных обязанностей менеджера отдела продаж и регламент функциональных обязанностей РОПа. В них зафиксировали не только зоны ответственности сотрудников, но и ежедневные, еженедельные и ежемесячные действия, которые должны выполняться системно.
При этом мы сознательно не стали превращать базу знаний в десятки многостраничных инструкций. На старте важно закрепить ключевые правила работы, а дополнительные регламенты — стандарты качества, признаки квалификации клиентов, правила приёма оплат, материалы по продукту и видеоинструкции — дополнять уже на основе реальной практики отдела продаж. Так документы остаются рабочим инструментом, а не папкой, которую сотрудник открывает один раз после выхода на работу.
На старте это было особенно важно: направление модульных домов только формировалось, работа менеджеров не была регламентирована, скрипты отсутствовали, финансовый план продаж не был сформирован, а системы адаптации новых сотрудников фактически не существовало.
1. Регламенты. Мы подготовили базовый набор документов, необходимый для запуска отдела продаж: регламент работы менеджера в amoCRM, регламент функциональных обязанностей менеджера отдела продаж и регламент функциональных обязанностей РОПа. В них зафиксировали не только зоны ответственности сотрудников, но и ежедневные, еженедельные и ежемесячные действия, которые должны выполняться системно.
При этом мы сознательно не стали превращать базу знаний в десятки многостраничных инструкций. На старте важно закрепить ключевые правила работы, а дополнительные регламенты — стандарты качества, признаки квалификации клиентов, правила приёма оплат, материалы по продукту и видеоинструкции — дополнять уже на основе реальной практики отдела продаж. Так документы остаются рабочим инструментом, а не папкой, которую сотрудник открывает один раз после выхода на работу.
2. План продаж. До проекта у компании существовал производственный ориентир, но не было полноценного финансового плана продаж. Поэтому для воронки «Продажа проектов / домов» мы заложили систему планирования через декомпозицию цели по выручке.
То есть вместо подхода «нужно продать на X миллионов» план строится от финансовой модели компании и раскладывается на показатели, которыми реально можно управлять: необходимую выручку, конверсии маркетинга и отдела продаж, объём входящего трафика, вложения в продвижение и ресурсы, необходимые для масштабирования команды. По итогам каждого периода предусмотрели план-факт-анализ, чтобы видеть не только сам результат, но и понимать, на каком участке воронки возникло отклонение и чего не хватило для выполнения плана.
То есть вместо подхода «нужно продать на X миллионов» план строится от финансовой модели компании и раскладывается на показатели, которыми реально можно управлять: необходимую выручку, конверсии маркетинга и отдела продаж, объём входящего трафика, вложения в продвижение и ресурсы, необходимые для масштабирования команды. По итогам каждого периода предусмотрели план-факт-анализ, чтобы видеть не только сам результат, но и понимать, на каком участке воронки возникло отклонение и чего не хватило для выполнения плана.
3. Система мотивации. Действующую модель оплаты мы переработали в более управляемую систему и предусмотрели отдельную мотивацию для трёх ролей: руководителя отдела продаж, менеджера отдела продаж и менеджера проекта. В основу заложили деление заработной платы на три части:
- твёрдый оклад — за выполнение базовых обязанностей: соблюдение графика, корректную работу в amoCRM, ведение документации и выполнение регламентов;
- мягкий оклад — за промежуточные KPI, которые напрямую влияют на будущую продажу: своевременную обработку заявок, квалификацию клиента, проведение звонков и встреч, отправку предложений, работу с возражениями и другие действия по этапам воронки;
- бонусную часть — за выполнение плана продаж по выручке.
Таким образом, мы привязали мотивацию не только к финальному факту сделки. Руководство получает возможность видеть, какие именно действия менеджера приводят или не приводят к результату, а сотрудник заранее понимает, что ему необходимо сделать в течение месяца и от чего будет зависеть его доход.
4. Скрипты продаж и отработка возражений. Для компании мы подошли к скриптам как к архитектуре переговоров. Менеджер может использовать собственную лексику и говорить естественно, но при этом обязан соблюдать последовательность речевых блоков и понимать цель каждого этапа разговора.
Скрипты привязали непосредственно к этапам воронки — у каждого сценария есть конкретная задача: квалифицировать клиента, закрыть его на встречу, презентовать предложение, вернуть в переговоры или довести до следующего целевого действия.
Отдельной частью работы стало внедрение скриптов: сотрудникам необходимо не просто выдать готовые документы, а объяснить, почему используется конкретная формулировка, какую переговорную технику она реализует и к какому результату должна привести. Поэтому после подготовки сценариев предусмотрели обучение сотрудников их практическому применению.
4. Скрипты продаж и отработка возражений. Для компании мы подошли к скриптам как к архитектуре переговоров. Менеджер может использовать собственную лексику и говорить естественно, но при этом обязан соблюдать последовательность речевых блоков и понимать цель каждого этапа разговора.
Скрипты привязали непосредственно к этапам воронки — у каждого сценария есть конкретная задача: квалифицировать клиента, закрыть его на встречу, презентовать предложение, вернуть в переговоры или довести до следующего целевого действия.
Отдельной частью работы стало внедрение скриптов: сотрудникам необходимо не просто выдать готовые документы, а объяснить, почему используется конкретная формулировка, какую переговорную технику она реализует и к какому результату должна привести. Поэтому после подготовки сценариев предусмотрели обучение сотрудников их практическому применению.
5. Кадровая политика. Поскольку отдел продаж по направлению модульных домов фактически создавался с нуля, было важно не просто найти менеджеров и РОПа, а выстроить повторяемую систему найма, которую компания сможет использовать и при дальнейшем масштабировании.
Мы подготовили:
Мы подготовили:
- продающую вакансию для менеджера отдела продаж;
- продающую вакансию для руководителя отдела продаж;
- регламент поиска, найма и ввода сотрудников в должность;
- единый список вопросов для оценки кандидатов на собеседовании.
Сдача проекта и результаты
Проект по построению системы продаж и настройке amoCRM сформировал основу для полноценного отдела продаж нового направления — модульных домов. Вместо ручного контроля и зависимости от отдельных сотрудников появилась единая система с понятными процессами, правилами работы и инструментами управления.
- Единая бизнес-логика вместо хаотичного процесса. Продажи разделены на 8 самостоятельных сценариев: от продажи домов и подготовки проектов до возврата клиентов, контроля дебиторской задолженности, NPS и работы с претензиями.
- Продажи больше не зависят от памяти конкретного менеджера. Воронки построены по статусно-конверсионной логике, а автоматические задачи и уведомления не дают сделкам зависать без следующего шага.
- Понятный план продаж. Для продажи проектов и домов мы составили конкретный план: сколько заявок, встреч и сделок нужно получить, чтобы выйти на нужную выручку. В конце каждого периода фактические результаты сравниваются с планом, чтобы понимать, где возникли отклонения и что нужно улучшить.
- Мотивация привязана не только к финальной продаже. Для РОПа, менеджера отдела продаж и менеджера проекта предусмотрена система из твёрдого оклада, мягкого оклада за KPI и бонуса за выполнение плана по выручке.
- Рабочие скрипты продаж вместо интуитивных переговоров. Подготовлены сценарии для квалификации, продажи встречи, презентации КП, дожима, возврата клиента, контроля дебиторской задолженности, NPS и отработки возражений.
- Готовая система для найма и адаптации отдела продаж. Подготовлены вакансии для РОПа и менеджера, вопросы для собеседований и регламент найма, обучения и ввода сотрудников в должность.
- Сотрудники обучены работе в amoCRM. Для команды предусмотрен курс из 14 модулей и отдельные вебинары по бизнес-логике, воронкам, задачам и аналитике с записью для дальнейшего онбординга.
- Понятная аналитика для руководителя. amoCRM позволяет контролировать конверсии, длительность сделки, скорость обработки заявок, задачи, звонки, результаты сотрудников и выполнение целей.
- CRM подготовлена к продажам по всей России. В проект заложены инструменты для работы с клиентами из разных регионов: справочник городов, часовые пояса, связанные сделки и интеграции с ключевыми каналами коммуникации.
Хотите с первого раза без потери времени и денег построить прибыльную автоматизированную систему в вашей компании?
Запишитесь на бесплатную консультацию с системным аналитиком REON. Мы покажем, как может быть выстроена работа именно в вашей нише, расскажем об этапах проекта и поделимся результатами других компаний.
Запишитесь на бесплатную консультацию с системным аналитиком REON. Мы покажем, как может быть выстроена работа именно в вашей нише, расскажем об этапах проекта и поделимся результатами других компаний.
Сообщение об успешной отправке!