Построение отдела продаж
для фабрики дверей

В апреле 2021 года в нашу компанию, с целью внедрения CRM и построения системы продаж обратился Андрей - руководитель ООО «ФДТ».

Фабрика "Triadoors" уже 20 лет занимается производством и продажей межкомнатных дверей в B2B секторе. Всего в компании работает 258 человек, ежемесячно Triadoors производит десятки тысяч дверей. На
момент обращения в нашу компанию в "Triadoors" уже работало 10 менеджеров и планировалось нанять ещё 5 сотрудников после построения системы в отделе продаж.

Так как наша компания занимается как внедрением CRM системы, так и построением системы продаж, то работа с компанией "Triadoors" началась параллельно по этим двум направлениям.

Наша работа по построению прибыльной системы в отделе продаж также началась с комплексного предпроектного аудита (ППА), на котором мы провели исследование компании, оцифровали текущие бизнес-процессы, описали запросы клиента и способы их реализации с помощью инструментов продаж. Объем аудита составил 45 страниц, глубину анализа вы можете увидеть слайдах ниже.

В итоге мы выделили следующие приоритетные задачи:
- внедрить инструменты для контроля работы менеджеров
- обеспечить прозрачность работы сотрудников
- выстроить поэтапную систему работы и прогрева клиентов посредством воронок продаж
- наладить корректную коммуникацию между отделом производства и отделом продаж
- нанять квалифицированного РОПа в отдел продаж и прописать точки его контроля

Далее проект-менеджер REON провел защиту аудита перед руководителем Triadoors, обосновал все этапы работы и их стоимость. После чего компания уже приняла окончательное решение о продолжении работы с нашей командой, и мы стартовали работу по построению прибыльного отдела продаж для фабрики дверей.

После оцифровки текущих бизнес-процессов продаж и их корректировки, - нами было описано 4 конверсионных воронки продаж:

1. "Основная воронка продаж" была реализована для работы с новыми клиентами компании.

Менеджер принимает заявку, отправляет КП, получает обратную связь, отправляет договор/счет, получает подпись и оплату. Таким образом, основная работа с первичными клиентами ведется именно здесь.

2. Вторая воронка продаж "Дебиторы" была описана для контроля поступления постоплат и платежей по рассрочке от клиентов.

В нужную дату система автоматически напоминает менеджеру связаться с клиентом и сообщить о необходимости внести оставшуюся часть суммы. После чего менеджер выставляет счет и уже контролирует приход средств.

3. Третья воронка "Доставка" была оцифрована для контроля доставки заказа клиентам.

Менеджер передает заказ в производство, получает обратную связь по срокам и уже подготавливает сопроводительные документы. Далее, если доставка машиной компании, то контролирует доставку клиенту; если доставка транспортной компанией – подбирает ТК и контролирует доставку; если самовывоз клиентом – контролирует самовывоз.

Последняя задача для менеджера на данном этапе - это получить закрывающие документы.

4. Четверная воронка продаж - "Повторные".

Данная воронка была реализована для работы с повторными клиентами. При получении заявки по текущему договору менеджер выставляет счет и контролирует получение оплаты.

Отдел продаж не может существовать без плана, поэтому на следующем этапе мы начали работу над его формированием.

Правильная постановка плана продаж заключается в том, чтобы руководство компании понимало из чего этот план формируется, от чего зависит и какие ресурсы могут потребоваться для увеличения его показателей. Поэтому мы составили подробную таблицу с декомпозицией целей компании. Это позволило наглядно увидеть, в какой точке находится компания в данный момент и на какую прибыль она может выйти в ближайшие месяцы.

В декомпозиционных таблицах мы:
1. Простроили и описали воронку продаж с её конверсиями за предыдущие периоды. Таким образом, стало видно, какое количество заявок компания получает на входе и какое количество продаж совершает на выходе.

2. Расписали, какую выручку компания получает совершая то или иное количество продаж. Отталкиваясь от среднего чека, мы можем увидеть, сколько компания зарабатывает в месяц.

3. Учли расходы компании на макроуровне: коммерческие, административные и производственные затраты.

4. Рассчитали чистую прибыль компании, на которую она выходит. Исходя из этого показателя, становится видно, на какую прибыль может выйти компания, какие цели может поставить перед собой собственник и какой план может озвучить менеджерам отдела продаж.

Документ позволяет понять, какое количество действий должен совершить отдел продаж, какое количество заявок должно поступить к компанию, какие конверсии должны быть у сотрудников по воронке продаж, чтобы достичь цели по выручке.

Рассчитанные планы продаж в дальнейшем легли в формирование системы мотивации сотрудников.

Чтобы у менеджера был стимул продавать - его нужно мотивировать. И для начала делать это нужно материально, а уже потом задумываться о других способах поощрения.

Система мотивации - это один из главных элементов внутренней структуры отдела продаж. Если система мотивации составлена некорректно (то есть не стимулирует менеджеров работать еще эффективнее), то никакое обучение сотрудников не приведет к выполнению и перевыполнению поставленного плана продаж.

Системы мотивации были прописаны на основе регламентов работы, планов продаж и текущих бизнес-процессов компании.

По нашему опыту, одним из самых эффективных подходов к формированию системы мотивации является деление заработной платы сотрудников на 3 части (твердый оклад, мягкий оклад и бонусная часть), поэтому для проектов наших клиентов мы используем именно этот подход:

- твёрдый оклад, который выплачивается сотрудникам за выполнение ежедневных механических действий. Твердая часть не выплачивается просто за присутствие человека на работе. Необходимо тоже поставить базовые требованию к твердому окладу: соблюдение графика рабочего дня, корректная работа с документацией и тд. Но не более 2-3 пунктов.

- мягкий оклад - это заработок менеджера, величина которого зависит от выполнения ключевых показателей эффективности (KPI), влияющих на совершение продажи.

Например, это количество звонков / встреч, совершенных в день, количество КП, отправленных клиенту, количество отказов и их причины. Мягкий оклад будет меняться прямо пропорционально проценту выполненных задач.

- бонусная часть, которая начисляется за выполнение плана продаж по выручке. Важно, это не процент от продаж, а конкретная твердая сумма, которую получает менеджер при выполнении плана. План продаж не выполнил, бонус не получил.

Так же мы прописали процент за перевыполнение плана продаж. Например, дополнительно к бонусам менеджер получает 5-10% от суммы перевыполнения плана. Все, конечно же, зависит от бизнес-модели и стоимости продукта компании.

Кроме того, были созданы автоматические таблицы для расчета заработной платы согласно действующим системам мотивации. С помощью них сотрудники в любой день могут вставить свои фактические показатели и понять, на какую ЗП они могут рассчитывать в этом месяце.

Это важно для того, чтобы сотрудники понимали, за что именно они получают деньги и стремились выполнять поставленные показатели.

Ранее в компании не было такой должности как РОП, именно поэтому в работе отдела продаж не было единой системы и структуры. Мы детально описали все функции, зоны ответственности и ключевые показатели эффективности РОПа.

Одним из ключевых запросов руководителя компании был также поиск и найм руководителя отдела продаж. В ходе реализации проекта мы выделили сильнейшего менеджера, которого ввели в должность РОПа и с нуля обучили тому, как правильно руководить отделом продаж.

Регламенты работы отдела продаж необходимы для экономии времени руководства компании и понимания сотрудниками того, как им нужно выполнять свою работу. Регламентирование процесса продаж сводится к созданию и накоплению базы знаний по всем аспектам продажи. Формируются регламенты опираясь на ранее построенную воронку продаж и практический опыт работы.

- Первый регламент работы мы создали для сотрудников отдела продаж в течение рабочего дня, в котором подробно описали их ключевые действия. Также мы описали ряд рекуррентных ежедневных задач для руководителя отдела продаж и выделили приоритетные показатели отдела продаж, за которыми он должен следить.

- Дополнительно мы проработали регламент работы сотрудников в CRM, чтобы они могли корректно работать и вести сделки в системе.

Любая продажа – это общение с клиентом. И этот процесс обязательно должен быть регламентирован, протестирован и желательно автоматизирован.

Процесс продажи в Triadoors был выстроен следующим образом:
- Во время квалификации менеджер выясняет, к какому сегменту относится клиент (оптовая компания, официальный дистрибьютер, бренд-дилер, розничный продавец или строительная компания)
- В зависимости от целевой категории предлагает ему подготовить персональное КП и связаться сегодня-завтра для обсуждения предложения
- На следующем этапе сотрудник проводит презентацию КП, отвечает на вопросы и уже закрывает клиента на заключение сделки.

Таким образом, для компании по производству дверей было прописано 4 скрипта продаж для разных этапов воронки:

1. Скрипт для переписки с клиентами в соцсетях, мессенджерах и почте, целью которого было закрытие на звонок с менеджером.

2. Скрипт первичной квалификации клиента, во время которого менеджер определяет, какое КП для него необходимо подготовить и закрывает его на короткую встречу-презентацию предложения.

3. Скрипт проведения презентации КП по телефону.

4. Скрипт после проведения встречи на этапе "КП отправлено", целью которого является отработка возражений потенциального клиента и закрытие его на какую-либо финансовую договоренность.

Кроме того, был проработан вопрос, связанный с отработкой возражений. Мы прописали ответы на специфические (нишевые) возражения и стандартные фразы клиентов (дорого, подумаю, у других дешевле и тд).

Кадры - это основа успешной компании, поэтому мы делаем такой большой упор на HR направлении при построении отделов продаж. Без выстроенной системы поиска, найма и обучения персонала, - выстроить отдел продаж становится практически невозможно.

1. Мы сформировали аватар менеджера по продажам, прописали продающую вакансию для размещения на таких сайтах как HH, SuperJob и тд.

Вакансия была составлена по всем канонам максимального привлечения потока соискателей, чтобы была возможность отбора и выбора достойного претендента на должность. Вакансия составлена таким образом, чтобы заранее отработать все возражения кандидата и закрыть его на собеседование.

2. Следующим этапом мы прописали список вопросов для проведения собеседований. Список вопросов содержит расшифровку ответов соискателей, чтобы специалист мог самостоятельно быстро оценить качество соискателя.

3. Дополнительно мы провели полноценный мастер-класс для руководителя компании по тому, как правильно выстроить HR систему в компании.

На МК были раскрыты такие темы как:
- Активный и пассивный поиск сотрудников
- Проведение персональных и групповых собеседований
- Структура и принципы проведения эффективного собеседования

4. И на последнем, но наверное самом важном этапе кадровой политики, - мы прописали систему ввода в должность новых сотрудников. Была сформирована полноценная база знаний, по которой сотрудники должны обучаться первые 3 недели работы в компании.

Сдача и обучение по работе с каждым инструментом была проведена в формате онлайн-вебинара.

Во время сдачи проекта руководитель получил итоговый список инструментов для построения отдела продаж, который мы прописали для его компании. Также в этом документе приведены видеозаписи по корректной работе с каждым инструментом: системой мотивации, регламентами работы, планом продаж и тд, чтобы Андрей смог в любое время пересмотреть обучение и освежить информацию в памяти.

После сдачи проекта с "Triadoors" мы не прощаемся! Ещё в течение месяца мы бесплатно сопровождали компанию, консультировали руководителя по всем возникшим вопросам и вносили необходимые правки в работу отдела продаж.

Нашей основной целью является обучение компании эффективной работе с теми инструментами, которые мы для неё создали. Поэтому с компанией мы всегда остаемся на связи!