Построение отдела продаж
для природоохранной компании

Компания "Экострой" занимается научно-исследовательской и научно-практической деятельностью в области охраны окружающей среды, рационального природопользования, охотничьего и лесного хозяйства, государственного и муниципального управления, охраны здоровья и благополучия человека.

Компания уже более 10 лет успешно выполняет работы по инвентаризации городских насаждений и элементов благоустройства, экологическому мониторингу, проектированию лесных участков, парков и скверов, проводит научно-исследовательские работы в области охраны окружающей среды и рационального природопользования во всех регионах Российской Федерации.

Дополнительно у компании есть свой собственный облачный сервис "Единая Среда" (цифровая среда для учета городской и природной инфраструктуры), который позволяет:
- грамотно управлять территорией нового озеленения;
- эффективно расходовать бюджет;
- привлекать внебюджетные средства в городское развитие;
- контролировать выполнение подрядных работ и тд.

Компания работает в B2G сегменте, клиентами "Экострой" являются государственные и муниципальные органы власти, ведущие отраслевые ВУЗы и научно-экспертные сообщества.

На момент обращения в REON как такового отдела продаж в компании не было:
- отсутствовала структурированная работа с клиентами;
- не было выделенного отдела продаж;
- отсутствовали инструменты для ведения сделок и контроля работы сотрудников;
- не были прописаны регламенты работы, план продаж, скрипты и отработки возражений.

Руководитель компании хотел создать выделенный отдел продаж и выстроить в нем четкую эффективную систему работы с клиентами.

Чтобы учесть все риски, нюансы работы и предложить компании полноценное решение, - мы всегда начинаем нашу работу с комплексного предпроектного аудита (ППА). Таким образом, ожидания заказчика на старте работ точно совпадут с результатами после сдачи проекта.

1. Во время комплексного предпроектного аудита (ППА) мы провели исследование компании, её продукта и ЦА, оцифровали текущие бизнес-процессы, описали общую структуру компании и её текущую IT-структуру, а также собрали расширенный перечень задач на построение отдела продаж. В компании отсутствовали регламенты работы и план продаж, не было описанных скриптов продаж под каждый этап коммуникации с клиентами, а так же отсутствовал выделенный HR отдел.

В результате аудита мы выделили сильные и слабые стороны компании и поняли, какой объем работ нам предстоит.

2. Только познакомившись со всеми аспектами работы компании, - мы подготовили предпроектное задание, то есть дорожную карту того, каким образом должна быть выстроена система в отделе продаж.

В итоге для компании "Экострой" в ходе реализации проекта по построению отдела продаж было необходимо:
- Выстроить воронки продаж.
- Подготовить регламенты работы сотрудников.
- Рассчитать план продаж.
- Прописать систему мотивации на основе регламентов работы, плана продаж и текущих бизнес-процессов.
- Подготовить скрипты продаж и отработки возражений.
- Прописать HR политику.
- Внедрить CRM систему.
- Провести обучение сотрудников и руководителя.

3. Далее проект-менеджер REON провел защиту аудита перед руководителем компании "Экострой", обосновал все этапы работ и стоимость проекта. После чего Илья уже принял окончательное решение о продолжении работы с нашей командой, и мы стартовали работу по построению системы продаж для природоохранной компании.

Так же в параллель с построением системы продаж, - команда интеграторов REON стартовала проект по внедрению CRM системы в компанию. Об этом вы подробнее можете прочитать в кейсе по ссылке - https://reon.pro/ecostroi

После сдачи предпроектного аудита, мы приступили к старту первого этапа работ, а именно: созданию и согласованию с руководителем статусно-конверсионных воронок продаж на основе ранее оцифрованных бизнес-процессов. В итоге для компании было выделено 6 воронок:

1. Первая воронка "Основная" была оцифрована для работы с новыми клиентами.
Менеджер принимает новую заявку, квалифицирует клиента, назначает встречу, параллельно подготавливает КП, далее проводит встречу, согласовывает КП и отправляет его клиенту. Затем идёт разветвление: руководитель либо выставляет проект на торги (тендер), либо менеджер сразу заключается договор с клиентом.

Далее идет либо процесс участия в тендере, либо контроль подписания договора. После чего уже сделка переходит на этап "Договор подписан", где остается висеть пока не завершится производство, так как компания работает по полной постоплате.

2. Вторая воронка "Производство" была создана для ведения и реализации проектов.

Воронка стартует с этапа "Договор подписан", менеджер связывается с клиентом и запрашивает информацию по объектам, далее руководитель производственного отдела проводит анализ информации, подготовку к полевым работам и контролирует сами полевые работы.

После того как полевые работы проведены, - проводятся камеральные работы и происходит обработка собранных данных. Затем руководитель подготавливает пакет документом с описанием работ, сдает работу клиенту и отправляет ему пакет документов с исследованием.

Менеджер, в свою очередь, запрашивает закрывающие документы и постоплату от клиента, - после чего сделка успешно закрывается.

Правильная постановка плана продаж заключается в том, чтобы руководство компании понимало из чего этот план формируется, от чего зависит и какие ресурсы могут потребоваться для увеличения его показателей. Поэтому мы составили подробную таблицу с декомпозицией целей компании. Это позволило наглядно увидеть, в какой точке находится компания в данный момент и на какую прибыль онаможет выйти в ближайшие месяцы.

В декомпозиционной таблице мы:
1. Простроили и описали воронку продаж с её конверсиями за предыдущие периоды. Таким образом, стало видно, какое количество заявок компания получает на входе и какое количество продаж совершает на выходе.

2. Расписали, какую выручку компания получает совершая то или иное количество продаж. Отталкиваясь от среднего чека, мы можем увидеть, сколько компания зарабатывает в месяц.

3. Учли расходы компании на макроуровне: коммерческие, административные и производственные затраты.

4. Рассчитали чистую прибыль компании, на которую она выходит. Исходя из этого показателя, становится видно, на какую прибыль может выйти компания, какие цели может поставить перед собой собственник и какой план может озвучить менеджерам отдела продаж.

Документ позволяет понять, какое количество действий должен совершить отдел продаж, какое количество заявок должно поступить к компанию, какие конверсии должны быть у сотрудников по воронке продаж, чтобы достичь цели.

После оцифровки текущей ситуации в компании, мы структурировали и выстроили реальный план продаж в деньгах. Этот план в дальнейшем и лёг в формирование системы мотивации сотрудников.

Регламенты работы отдела продаж необходимы для экономии времени руководства компании и понимания сотрудниками того, как им нужно выполнять свою работу. Регламентирование процесса продаж сводится к созданию и накоплению базы знаний по всем аспектам продажи. Формируются регламенты опираясь на ранее построенную воронку продаж и практический опыт работы.

- Первый регламент работы мы создали для руководителя и сотрудников отдела продаж в течение рабочего дня, в котором подробно описали их ключевые действия. Также мы описали ряд рекуррентных ежедневных задач для руководителя отдела продаж и выделили приоритетные показатели отдела продаж, за которыми он должен следить.

- Второй регламент мы прописали для работы сотрудников в CRM, чтобы они могли корректно работать и вести сделки в системе.

Так как для компании мы отдельно занимались настройкой CRM системы, то этот регламент был обязательной частью работ по построению отдела продаж.

Чтобы у менеджера был стимул продавать - его нужно мотивировать. И для начала делать это нужно материально, а уже потом задумываться о других способах поощрения.

Система мотивации - это один из главных элементов внутренней структуры отдела продаж. Если система мотивации составлена некорректно (то есть не стимулирует менеджеров работать еще эффективнее), то никакое обучение сотрудников не приведет к выполнению и перевыполнению поставленного плана продаж.

Система мотивации была прописана на основе регламентов работы, плана продаж и текущих бизнес-процессов. Составили мы ее как для руководителя отдела продаж, так и для менеджеров.

По нашему опыту, одним из самых эффективных подходов к формированию системы мотивации является деление заработной платы сотрудников на 3 части (твердый оклад, мягкий оклад и бонусная часть), поэтому для проектов наших клиентов мы используем именно этот подход:

- твёрдый оклад, который выплачивается сотрудникам за выполнение ежедневных механических действий. Твердая часть не выплачивается просто за присутствие человека на работе. Необходимо поставить базовые требованию к твердому окладу: соблюдение графика рабочего дня, корректная работа с документацией и тд.

- мягкий оклад - это заработок менеджера, величина которого зависит от выполнения ключевых показателей эффективности (KPI), влияющих на совершение продажи.

Но так как многие продажи шли через тендер, а тендер мог не состояться по многим техническим причинам, то мягкий оклад менеджера зависел не от суммы продаж, а от количества клиентов, переданных на участие в тендер, и от суммы бюджета этих клиентов. Если тендер проходил успешно, то эта сумма полностью попадала в план продаж менеджера, а если тендер не был выигран, то в плане продаж учитывался определенный коэффициент от этой суммы.

- бонусная часть, которая начисляется за выполнение плана продаж по выручке. Важно, это не процент от продаж, а конкретная твердая сумма, которую получает менеджер при выполнении плана. План продаж не выполнил, бонус не получил.

Так же мы прописали процент за перевыполнение плана продаж. Например, дополнительно к бонусам менеджер получает процент от суммы перевыполнения плана.

Кроме того, была создана автоматическая таблица для расчета заработной платы согласно действующей системе мотивации. С помощью неё сотрудники в любой день могут вставить свои фактические показатели и понять, на какую ЗП они могут рассчитывать в этом месяце.

Это важно для того, чтобы сотрудники понимали, за что именно они получают деньги и стремились выполнять поставленные показатели.

B2G - это достаточно сложная специфическая ниша в плане осуществления переговоров с клиентами, ведь клиентами являются представители муниципальных и государственных органов! Поэтому особое внимание мы уделили продумыванию и составлению скриптов продаж:

1. Первый скрипт был написан для холодного обзвона и активного поиска клиентов.

Цель менеджера выйти на ЛПРа, квалифицировать его, выявить боли и потребности, и уже закрыть на звонок или встречу. Опять же, так как госслужащие - это вовсе не руководители частных компании, то нам было важно продумать правильные заходы при холодном звонке и вызвать желание у сотрудника на другом конце телефона выслушать предложение.

2. Второй короткий скрипт был написан для коммуникации с клиентами в текстовом формате в соцсетях и мессенджерах. Целью данного скрипта является закрытие клиента на звонок с менеджером и согласование предложения.

4. Четвертый скрипт продаж был описан для основного конверсионного этапа воронки продаж, а именно проведения встречи-консультации с клиентом.

Цель менеджера на данном этапе выявить боли, презентовать продукт, продемонстрировать его выгоды и закрыть все потребности клиента, и продать продукт компании.

5. Дополнительно мы прописали скрипт для обработки возражений и итогового закрытие сделки на продажу.

Помимо классических возражений "Дорого", "Я подумаю", "У других дешевле", - мы проработали ответы на нишевые вопросы и возражения, которые чаще всего возникают у клиентов "Экострой". Например, это такие возражения как "У нас недостаточно финансирования для покупки доступа на год", "У нас отсутствуют квалифицированные специалисты", "Мы сможем справиться самостоятельно, по-старинке", "Это слишком сложно, наши специалисты не разберутся в интерфейсе программы" и тд.

Кадры - это основа успешной компании, поэтому мы делаем такой большой упор на HR направлении при построении отделов продаж. Без выстроенной системы поиска, найма и обучения персонала, - выстроить отдел продаж становится практически невозможно.

1. Мы сформировали аватар менеджера по продажам и руководителя отдела продаж, прописали продающие вакансии для размещения на таких сайтах как HH, SuperJob и тд.

Вакансии были составлены по всем канонам максимального привлечения потока соискателей, чтобы была возможность отбора и выбора достойного претендента на должность. Текст объявления составляется таким образом, чтобы заранее отработать все возражения кандидата и закрыть его на собеседование.

2. Следующим этапом мы прописали список вопросов для проведения собеседований. Список вопросов содержит расшифровку ответов соискателей, чтобы специалист мог самостоятельно быстро оценить качество соискателя.

4. Дополнительно мы провели полноценный мастер-класс для руководителя компании по тому, как правильно выстроить HR систему в компании.

На МК были раскрыты такие темы как:
- Активный и пассивный поиск сотрудников
- Проведение персональных и групповых собеседований
- Структура и принципы проведения эффективного собеседования

5. И на последнем, но наверное самом важном этапе кадровой политики, - мы прописали систему ввода в должность новых сотрудников. Была сформирована полноценная база знаний, по которой сотрудники должны обучаться первые 3 недели работы в компании.

Дополнительно мы провели онлайн обучение как для руководителя, так и для сотрудников компании по всем прописанным инструментам продаж. Нам важно, чтобы каждый член команды понимал, почему план продаж именно такой, почему система мотивации выстроена в таком формате, как работать с регламентами и скриптами продаж и тд. Все новые инструменты должны быть понятны и прозрачны!

Всё обучение записывается и передается руководству компании для быстрого обучения и ввода в должность новых сотрудников.

Запрос на построение отдела продаж для компании "Экострой" был полностью реализован командой REON. Руководитель компании получил выстроенную эффективную систему в его отделе продаж.

После сдачи проекта с "Экострой" мы не прощаемся! Ещё в течение 1 месяца мы бесплатно сопровождали их отдел продаж, консультировали сотрудников и руководителя по всем возникающим вопросам. Нам важно не просто прописать и сдать документы для работы отдела продаж, а научить сотрудников и руководителя эффективно работать с ними, поэтому особое внимание мы уделяем постпроектному сопровождению.