Построение отдела продаж
для сервиса по подготовке
программ телепередач

В ноябре 2022 года к нам в компанию с целью выстраивания четкой системы в отделе продаж обратился руководитель компании "Epg Service" - Виталий.

С 2012 года EPG Service является поставщиком расписаний телепрограмм, аннотаций и иллюстраций к передачам телеканалов. Компания сотрудничает более чем с 300 телекомпаниями из России, стран СНГ, Европы и тд.

Основным продуктом компании является комплексная подготовка структурированного расширенного описания телепередач, а так же интеграция EPG-сервера с информационной системой для автоматизированной загрузки и оперативного обновления данных по программам. Клиентами EPG Service являются операторы телевидения, TV сервисы и TV платформы, телегиды, крупные TV холдинги и тд. Наиболее известные из них - это Билайн, ivi, МТС, СТС media, ДОМ.RU, Мегафон... и другие.

На момент обращения в REON в компании работало более 150 сотрудников, причем 90% из них работали в удаленном формате, что вызывало трудности для руководства в плане систематизации работы и налаживания коммуникации между отделами. В EPG Service уже был отдельно выделенный отдел продаж, который занимался только этой работой, плюс компания уже работала в Битрикс24, но при этом в отделе продаж не было четкой прозрачной регламентированной системы, что мешало сотрудникам быстро и качественно выполнять свою работу, а самой компании расти и развиваться.

Поэтому основной запрос руководителя EPG Service при обращении в нашу компанию был следующим:
- выстроить четкую работу в существующем отделе продаж для масштабирования компании и роста продаж;
- чтобы менеджеры больше времени тратили на коммуникацию с клиентами, и меньше на общение с командой по техническим вопросам;
- пересмотреть KPI менеджеров и прописать эффективную систему мотивации;
- провести аудит текущей работы отдела продаж и закрыть ошибки в его работе с помощью необходимых инструментов.

Чтобы учесть все риски, нюансы работы и предложить компании полноценное решение, - мы всегда начинаем нашу работу с комплексного предпроектного аудита (ППА). Таким образом, ожидания руководителя на старте работ точно совпадут с результатами после сдачи проекта.

1. Во время комплексного предпроектного аудита (ППА) мы провели исследование компании, её продукта и ЦА, оцифровали текущие бизнес-процессы, описали общую структуру компании и её текущую IT-структуру, а также собрали расширенный перечень задач на построение отдела продаж. В итоге, мы выделили сильные и слабые стороны компании и поняли, какой объем работ нам предстоит.

2. Только познакомившись со всеми аспектами работы компании, - мы подготовили предпроектное задание, то есть дорожную карту того, каким образом должна быть выстроена система в отделе продаж.

Нам было важно комплексно проработать всю структуру работы отдела продаж:
- Оцифровать текущие бизнес-процессы продаж и оптимизировать их.
- Выстроить воронки продаж на основе описанных бизнес-процессов.
- Перенести все воронки и автоматизировать их в рамках CRM системы.
- Описать ключевые действия менеджеров по продажам на каждом из этапов воронки продаж.
- Описать взаимодействие отдела продаж с другими отделами компании.
- Подготовить регламенты работы сотрудников.
- Рассчитать план продаж.
- Прописать систему мотивации на основе регламентов работы, плана продаж и бизнес-процессов.
- Подготовить скрипты продаж и отработки возражений.
- Прописать HR политику.
- Провести обучение сотрудников и руководителя.

Компания реализует достаточно сложный продукт, в котором много нюансов, технических в том числе... Далеко не каждый сотрудник может разобраться во всех этих нюансах, из-за чего менеджеры большую часть времени не продают клиентам, а проводят в коммуникации с техническим отделом компании, разъясняя те или иные вопросы...

Мы предложили компании выделить отдельный продукт в формате предпроектного аудита как это реализовано в нашей компании. В рамках предпроектного аудита компания смогла бы провести ряд полноценных встреч с клиентом, понять его запрос, определить сетку вещания, определиться с пакетом услуг, сформировать грамотное задание на дальнейшую работу, подготовить КП и уже презентовать его клиенту. Таким образом, все технические вопросы как менеджера, так и клиента закрывались бы в ходе аудита, который подготавливает технический отдел. Менеджеру больше не нужно "самому" разбираться во всех технических нюансах и по крупинкам собирать ответы на все вопросы клиента! Задача технического специалиста подготовит аудит, задача менеджера по продажам - продать его! Именно так должен быть выстроен бизнес-процесс работы в компании, чтобы сотрудники эффективно выполняли свои обязанности.

3. Далее проект-менеджер REON провел защиту аудита перед руководителем компании "EPG Service", обосновал все этапы работ и стоимость проекта. После чего Виталий уже принял окончательное решение о продолжении работы с нашей командой, и мы стартовали работу по построению системы продаж для его компании.

После сдачи предпроектного аудита, мы приступили к старту первого этапа работ, а именно: созданию и согласованию с руководителем статусно-конверсионных воронок продаж на основе ранее оцифрованных бизнес-процессов. В итоге для компании было выделено 6 воронок:

1. Первая воронка "Первичная продажа" была выделена для обработки и ведения коммуникации с клиентами, которые впервые обращаются в компанию.

5. Дополнительно мы выделили воронку "Возврат потенциальных клиентов" для прогрева отказников.

Часть клиентов так или иначе отсеивается на этапе согласования КП и подписания договора по причинам отложенного спроса, заморозки проекта и тд., но с такими клиентами так же важно и нужно работать! Поэтому после закрытия таких сделок в воронках первичных и повторных продаж, - они попадают в воронку "Возврат потенциальных клиентов", где клиенты постепенно прогреваются и увеличивают свою лояльность к компании.

Правильная постановка плана продаж заключается в том, чтобы руководство компании понимало из чего этот план формируется, от чего зависит и какие ресурсы могут потребоваться для увеличения его показателей.

Так как в компании существует два разных бизнес-процесса: один по первичной продаже, а другой по повторной продаже (а это разные воронки, KPI, конверсии, системы мотивации), то и план продаж был отдельно составлен для каждого бизнес-процесса. Это позволило наглядно увидеть, в какой точке находится компания в данный момент и на какую прибыль она может выйти в ближайшие месяцы от первой и второй категории клиентов.

В декомпозиционных таблицах мы:
1. Простроили и описали воронку продаж с её конверсиями за предыдущие периоды. Таким образом, стало видно, какое количество заявок компания получает на входе и какое количество продаж совершает на выходе.

2. Расписали, какую выручку компания получает совершая то или иное количество продаж. Отталкиваясь от среднего чека, мы можем увидеть, сколько компания зарабатывает в месяц.

3. Учли расходы компании на макроуровне: коммерческие, административные и производственные затраты.

4. Рассчитали чистую прибыль компании, на которую она выходит. Исходя из этого показателя, становится видно, на какую прибыль может выйти компания, какие цели может поставить перед собой собственник и какой план может озвучить менеджерам отдела продаж.

Документ позволяет понять, какое количество действий должен совершить отдел продаж, какое количество заявок должно поступить к компанию, какие конверсии должны быть у сотрудников по воронке продаж, чтобы достичь цели по выручке.

Рассчитанные планы продаж в дальнейшем легли в формирование системы мотивации сотрудников.

Регламенты работы отдела продаж необходимы для экономии времени руководства компании и понимания сотрудниками того, как им нужно выполнять свою работу. Регламентирование процесса продаж сводится к созданию и накоплению базы знаний по всем аспектам продажи. Формируются регламенты опираясь на ранее построенную воронку продаж и практический опыт работы.

Для компании мы стандартно составили два обязательных регламента работы:

- Первый регламент работы мы создали для руководителя и сотрудников отдела продаж в течение рабочего дня, в котором подробно описали их ключевые действия. Также мы описали ряд рекуррентных ежедневных задач для руководителя отдела продаж и выделили приоритетные показатели отдела продаж, за которыми он должен следить.

- Второй регламент мы прописали для работы сотрудников в CRM, чтобы они могли корректно работать и вести сделки в системе.

Так как для компании мы отдельно занимались настройкой CRM системы, то этот регламент был обязательной частью работ по построению отдела продаж.

Чтобы у менеджера был стимул продавать - его нужно мотивировать. И для начала делать это нужно материально, а уже потом задумываться о других способах поощрения.

Система мотивации - это один из главных элементов внутренней структуры отдела продаж. Если система мотивации составлена некорректно (то есть не стимулирует менеджеров работать еще эффективнее), то никакое обучение сотрудников не приведет к выполнению и перевыполнению поставленного плана продаж.

Так как в компании существует два бизнес-процесса (по первичным и по повторным продажам), то мы отдельно составили несколько систем мотивации:
- для РОПа;
- для менеджера первичных продаж;
- для менеджера повторных продаж;
- для телемаркетолога (специалист отдела продаж, который занимается поиском клиентов в соцсетях).

Системы мотивации были прописаны на основе регламентов работы, планов продаж и текущих бизнес-процессов компании.

По нашему опыту, одним из самых эффективных подходов к формированию системы мотивации является деление заработной платы сотрудников на 3 части (твердый оклад, мягкий оклад и бонусная часть), поэтому для проектов наших клиентов мы используем именно этот подход:

- твёрдый оклад, который выплачивается сотрудникам за выполнение ежедневных механических действий. Твердая часть не выплачивается просто за присутствие человека на работе. Необходимо поставить базовые требованию к твердому окладу: соблюдение графика рабочего дня, корректная работа с документацией и тд.

- мягкий оклад - это заработок менеджера, величина которого зависит от выполнения ключевых показателей эффективности (KPI), влияющих на совершение продажи.

Например, это количество звонков / встреч, совершенных в день, количество КП, отправленных клиенту, количество отказов и их причины. Мягкий оклад будет меняться прямо пропорционально проценту выполненных задач.

- бонусная часть, которая начисляется за выполнение плана продаж по выручке. Важно, это не процент от продаж, а конкретная твердая сумма, которую получает менеджер при выполнении плана. План продаж не выполнил, бонус не получил.

Так же мы прописали процент за перевыполнение плана продаж. Например, дополнительно к бонусам менеджер получает процент от суммы перевыполнения плана. Процент, конечно же, зависит от бизнес-модели и стоимости продукта компании.

Кроме того, были созданы автоматические таблицы для расчета заработной платы согласно действующим системам мотивации. С помощью них сотрудники в любой день могут вставить свои фактические показатели и понять, на какую ЗП они могут рассчитывать в этом месяце.

Это важно для того, чтобы сотрудники понимали, за что именно они получают деньги и стремились выполнять поставленные показатели.

Любая продажа – это общение с клиентом. И этот процесс обязательно должен быть регламентирован, протестирован и желательно автоматизирован. Необходимо выстроить четкую систему, по которой будет продавать каждый менеджер, и которая будет давать стабильные результаты.

В итоге под бизнес-процессы компании было написано 5 скриптов продаж для четырех этапов воронки:

1. Первый скрипт продаж был написан для холодного поиска клиентов в социальной сети LinkedIn.

Цель менеджера выйти на ЛПРа, выполнить первичную квалификацию и взять телефон / согласовать встречу.

3. Короткий скрипт для коммуникации с клиентами в текстовом формате в соцсетях, мессенджерах, почте. Целью данного скрипта является закрытие клиента на звонок с менеджером и согласование выгодного предложения для клиента.

4. Скрипт первичного звонка клиенту по входящим заявкам, либо после коммуникации в соцсетях и мессенджерах, во время которого менеджер квалифицирует потенциального клиента, выявляет потребности и продает встречу в Zoom для согласования предложения.

5. Скрипт проведения консультации по продукту и продажи предпроектного аудита.

Цель данного скрипта оголить боли потенциального клиента, презентовать услуги компании, рассмотреть и согласовать КП, отработать возражения и продать клиенту аудит.

6. Скрипт для дожима клиента после проведения консультации.

Цель менеджера в итоговом формате согласовать услуги и стоимость, отработать оставшиеся возражения и закрыть сделку на продажу аудита.

8. Скрипт для работы с клиентами по дебиторской задолженности.

Цель менеджера сообщить о выставлении счета и узнать планируемую дату оплаты у клиента.

9. И последний скрипт - это скрипт для возврата потенциальных клиентов.

Цель менеджера узнать актуальность дальнейшей работы и предложить услуги компании.

Кадры - это основа успешной компании, поэтому мы делаем такой большой упор на HR направлении при построении отделов продаж. Без выстроенной системы поиска, найма и обучения персонала, - выстроить отдел продаж становится практически невозможно.

1. Мы сформировали аватар телемаркетолога, менеджера по продажам и руководителя отдела продаж, прописали продающие вакансии для размещения на таких сайтах как HH, SuperJob и тд.

Вакансии были составлены по всем канонам максимального привлечения потока соискателей, чтобы была возможность отбора и выбора достойного претендента на должность. Текст объявления составляется таким образом, чтобы заранее отработать все возражения кандидата и закрыть его на собеседование.

2. Следующим этапом мы прописали список вопросов для проведения собеседований. Список вопросов содержит расшифровку ответов соискателей, чтобы специалист мог самостоятельно быстро оценить качество соискателя.

4. Дополнительно мы провели полноценный мастер-класс для руководителя компании по тому, как правильно выстроить HR систему в компании.

На МК были раскрыты такие темы как:
- Активный и пассивный поиск сотрудников
- Проведение персональных и групповых собеседований
- Структура и принципы проведения эффективного собеседования

5. И на последнем, но наверное самом важном этапе кадровой политики, - мы прописали систему ввода в должность новых сотрудников. Была сформирована полноценная база знаний, по которой сотрудники должны обучаться первые 3 недели работы в компании.

Дополнительно мы провели онлайн обучение как для руководителя, так и для сотрудников компании по всем прописанным инструментам продаж. Нам важно, чтобы каждый член команды понимал, почему план продаж именно такой, почему система мотивации выстроена в таком формате, как работать с регламентами и скриптами продаж и тд. Все новые инструменты должны быть понятны и прозрачны!

Всё обучение записывается и передается руководству компании для быстрого обучения и ввода в должность новых сотрудников.

Запрос на построение отдела продаж для компании "Epg Service" был полностью реализован командой REON. Руководитель компании получил четкую выстроенную систему в его отделе продаж для дальнейшего роста и масштабирования компании.

После сдачи проекта с Виталием и его компанией мы не прощаемся! Ещё в течение 1 месяца мы бесплатно сопровождали их отдел продаж, консультировали сотрудников и руководителя по всем возникающим вопросам. Нам важно не просто прописать и сдать документы для работы отдела продаж, а научить сотрудников и руководителя эффективно работать с ними, поэтому особое внимание мы уделяем постпроектному сопровождению.