Построение отдела продаж
и внедрение CRM
в производственную компанию
в сфере бьюти индустрии

Весной 2019 года в REON обратились Антон и Юлия Гончаровы - собственники компании Brenda. Это производственная компания, которая занимается изготовлением сахарной пасты для салонов красоты.

Главная цель, которую перед нами поставил собственник - увеличение бизнеса вдвое, кратный рост прибыли и масштабирование компании.

На момент обращения к нам за построением отдела продаж, в компании все было хорошо, продажи шли, повторные покупки совершались... Единственное, процесс продаж был не системным и не ровным. Продажи совершались скачкообразно: в один месяц много, в другой слишком мало. По сути, компания никак не контролировала и не регулировала процесс продаж.

Плюс, из-за отсутствия четкой системы мотивации и регламентов работы, в отделе продаж была постоянная текучка кадров.

После ряда встреч было принято решение о совместном сотрудничестве по построению отдела продаж и дальнейшем внедрению CRM.

1. Работа стартовала с анализа целевой аудитории. Был составлен аватар клиента компании, прописаны его цели и боли для дальнейшего составления бизнес-процесса продажи.

2. Далее мы изучили продукт и продуктовую матрицу "Brenda". У компании было 3 основных пакета для шугаринга. Чтобы вызвать доверие к бренду со стороны клиента, мы добавили два новых продукта: бесплатный лид-магнит и трипваер в виде большого пакета продукции компании по себестоимости. Цель трипваера показать качество продукции и уже закрыть на покупку оптом.

3. Основываясь на анализе ЦА и продуктовой воронке, был выделен основной конверсионный этап воронки продаж, на котором всем клиентам предлагалось приобрести трипваер. Пакет с продукцией отправлялся клиенту по почте, потенциальному покупателю давалось время на тестирование, а затем с ним связывался менеджер. Так как продукт был действительно качественный и вызывал нужный уровень доверия, то конверсия в дальнейшую продажу и повторные покупки была высокой.

LTV клиентов в данной нише высокий. Если менеджеру удалось продать трипваер, а затем и основной пакет продукции, то многие салоны красоты продолжали в течение нескольких лет закупать товар.

4. В дальнейшем, исходя из описанного бизнес-процесса, была простроена конверсионная воронка продаж.

Каждый этап воронки продаж мы детально проработали:
- назвали этапы согласно технологиям продаж
- прописали действия и цели менеджера, которые необходимо выполнить на текущем этапе (перевести сделку на следующий этап сотрудник сможет только после выполнения описанных задач)
- назначили ответственных за сделки
- прописали необходимые автоматизации (переход на новый этап, отправка sms, отправка e-mail и тд.)
- прописали автоматическую постановку задач на каждом этапе с нужным дедлайном
- прописали типы задач, чтобы можно было отслеживать, на что больше всего времени уходит у сотрудников во время продажи
- прописали дополнительные точки касаний: шаблоны e-mail и sms
- прописали специфическую нишевую информацию, необходимая для квалификации клиента и перенесли её в CRM в виде полей

В ходе реализации проекта по построению отдела продаж было составлено 2 регламента: по работе самого отдела продаж и по работе менеджеров в CRM системе.

При составлении регламентов вы должны учитывать одно важное условие - они не должны быть огромными. Если регламент занимает больше 2-ух листов А4, то высока вероятность того, что ваши сотрудники вовсе не прочитают их.

Регламенты в компании должны внедряться не по принципу наличия, а по принципу базы, к которой вы обратитесь при решении спорных моментов. возникновения спорных моментов, которые решаются в ходе работы и далее эти моменты оцифровываются и заносятся в регламент.

В соответствии с этими принципами, были составлены небольшие регламенты работы на 1-1,5 листа формата А4, полностью описывающие процесс работы отдела продаж и работы в системе.

Правильная постановка плана продаж заключается в том, чтобы руководство компании понимало из чего этот план формируется, от чего зависит и какие ресурсы могут потребоваться для увеличения его показателей.

Поэтому мы составили подробную таблицу с декомпозицией целей компании. Это позволило наглядно увидеть, в какой точке находится компания в данный момент и на какую прибыль она может выйти в ближайшие месяцы от первой и второй категории клиентов.

В декомпозиционных таблицах мы:
1. Простроили и описали воронку продаж с её конверсиями за предыдущие периоды. Таким образом, стало видно, какое количество заявок компания получает на входе и какое количество продаж совершает на выходе.

2. Расписали, какую выручку компания получает совершая то или иное количество продаж. Отталкиваясь от среднего чека, мы можем увидеть, сколько компания зарабатывает в месяц.

3. Учли расходы компании на макроуровне: коммерческие, административные и производственные затраты.

4. Рассчитали чистую прибыль компании, на которую она выходит. Исходя из этого показателя, становится видно, на какую прибыль может выйти компания, какие цели может поставить перед собой собственник и какой план может озвучить менеджерам отдела продаж.

Документ позволяет понять, какое количество действий должен совершить отдел продаж, какое количество заявок должно поступить к компанию, какие конверсии должны быть у сотрудников по воронке продаж, чтобы достичь цели по выручке.

Рассчитанные планы продаж в дальнейшем легли в формирование системы мотивации сотрудников.

Чтобы у менеджера был стимул продавать - его нужно мотивировать. И для начала делать это нужно материально, а уже потом задумываться о других способах поощрения.

Система мотивации - это один из главных элементов внутренней структуры отдела продаж. Если система мотивации составлена некорректно (то есть не стимулирует менеджеров работать еще эффективнее), то никакое обучение сотрудников не приведет к выполнению и перевыполнению поставленного плана продаж.

Система мотивации была прописана на основе регламентов работы, планов продаж и текущих бизнес-процессов компании.

По нашему опыту, одним из самых эффективных подходов к формированию системы мотивации является деление заработной платы сотрудников на 3 части (твердый оклад, мягкий оклад и бонусная часть), поэтому для проектов наших клиентов мы используем именно этот подход:

- твёрдый оклад, который выплачивается сотрудникам за выполнение ежедневных механических действий. Твердая часть не выплачивается просто за присутствие человека на работе. Необходимо тоже поставить базовые требованию к твердому окладу: соблюдение графика рабочего дня, корректная работа с документацией и тд. Но не более 2-3 пунктов.

- мягкий оклад - это заработок менеджера, величина которого зависит от выполнения ключевых показателей эффективности (KPI), влияющих на совершение продажи.

Например, это количество звонков / встреч, совершенных в день, количество КП, отправленных клиенту, количество отказов и их причины. Мягкий оклад будет меняться прямо пропорционально проценту выполненных задач.

- бонусная часть, которая начисляется за выполнение плана продаж по выручке. Важно, это не процент от продаж, а конкретная твердая сумма, которую получает менеджер при выполнении плана. План продаж не выполнил, бонус не получил.

Так же мы прописали процент за перевыполнение плана продаж. Например, дополнительно к бонусам менеджер получает 5-10% от суммы перевыполнения плана. Все, конечно же, зависит от бизнес-модели и стоимости продукта компании.

Кроме того, были созданы автоматические таблицы для расчета заработной платы согласно действующим системам мотивации. С помощью них сотрудники в любой день могут вставить свои фактические показатели и понять, на какую ЗП они могут рассчитывать в этом месяце.

Это важно для того, чтобы сотрудники понимали, за что именно они получают деньги и стремились выполнять поставленные показатели.

- Был сформирован аватар менеджера по продажам, прописали продающую вакансию для размещения на таких сайтах как HH, SuperJob и тд.

Вакансия составлена по всем канонам максимального привлечения потока соискателей на собеседование, чтобы была возможность отбора и выбора достойного претендента на должность.

- Прописан список вопросов для проведения собеседования на должность менеджера по продажам. Список вопросов содержит расшифровку ответов соискателей, чтобы специалист мог самостоятельно быстро оценить качество соискателя.

- Проведено обучение по проведению собеседований для руководителя компании и HR.

Составлены скрипты продаж и прописаны речевые модули для 3-ёх основных этапов воронки:

- Обработка входящей заявки или первичный контакт. Скрипты были составлены как в текстовом формате для общения в соцсетях, так и в устном для взаимодействия с клиентом по телефону.
- Проведение презентации для продажи трипваера и выявление потребностей клиента.
- Отработка возражений клиента и продажа основного продукта.

Затем проект-менеджер компании провел двойное обучение для менеджеров и руководства по техникам продаж и работе со скриптами. Первое обучение - это первичная презентация скриптов, второе обучение - разбор текущих вопросов по скриптам, внесение правок и предложений.

Все, что мы ранее прописали и для компании Brenda, было перенесено на рельсы amoCRM.

1. На основе прописанной карты проекта, мы приступили к базовой настройке CRM:
- подключили пользователей
- разграничили права
- импортировали текущую клиентскую базу в систему
- настроили 3 конверсионные воронки
- настроили карточки сделки контактов

2. Подключена к системе IP-телефония, чтобы звонки автоматически распределялись между менеджерами и записывались в карточке клиента. Мы настроили переадресацию, распределение заявок по менеджерам, подключили единый виртуальный номер.

3. Подключили сайт, чтобы все заявки автоматически попадали в CRM систему, создавалась карточка клиента, а менеджеру ставилась задача. Таким образом, ни одна заявка не будет потеряна, и менеджер не сможет забыть обработать клиента.

4. Подключили Вконтакте и Instagram, что дало возможность сотрудникам компании общаться с клиентами через соцсети напрямую. При этом, вся переписка сохраняется в CRM, личные телефоны сотрудникам не требуются, общение ведется в одном окне облачной системы. У руководства появилась возможность контроля переписки менеджеров с клиентами.

5. Подключили сервисы sms и e-mail рассылок, позволяющие осуществлять дополнительные касания с клиентом, информировать его об акциях и актуальных предложениях. Это давало возможность также информировать клиентов о задолженности по дебиторке, сроках сделки и договоренностях.

6. Провели двойное обучение по работе в amoCRM. Отдельно для менеджеров и отдельно для руководителя компании. Все обучение записывается и в дальнейшем передается руководству компании для быстрого ввода в должность новых сотрудников.

1. Окупаемость услуг по внедрению CRM системы составила 2 месяца.

Клиенты получили прибыльную систему, которая продолжает увеличивать продажи в компании и способствовать её масштабированию.

2. Рост прибыли компании на 73,5% спустя 3 месяца после внедрения системы.

Система помогла систематизировать процесс продаж и увеличить прибыль компании практически вдвое.

3. Процесс продажи стал прозрачным:
- Все договоренности с клиентом записываются и хранятся в единой системе.
- У руководства появилась возможность контроля работы менеджеров и ведения каждой сделки. Также в системе видна аналитика по продажам на каждого менеджера. Можно отследить, на каком этапе менеджер сливает клиентов и определить причину спада конверсии.
- В CRM системе фиксируется источник, откуда пришла заявка, что позволяет вкладывать бюджет в эффективные источники маркетинга.