Построение отдела продаж
для производителя очистных сооружений

В апреле 2023 года к нам в компанию с целью систематизации и повышения эффективности работы отдела продаж обратился Сергей – директор компании ООО НПК «ТехВодПолимер».

Научно-производственная корпорация Техводполимер специализируется на проектировании, производстве и монтаже очистных сооружений разных масштабов. Изготовление оборудования организовано на собственных производственных линиях заводов, которые расположены в крупных городах России.

Компания работает в B2B сегменте, специалисты ТехВодПолимер предлагают оптимальные решения как для небольших коттеджей, так и для крупных предприятий разной специфики. Уже 12 лет НПК «ТехВодПолимер» выбирают такие компании с мировым именем как "Роснефть", "Транснефть", "Российские железные дороги", "Очаково", "Пульсар" и тд.

Сергей обратился в нашу компанию так как за время работы корпорации "Техводполимер" в ней накопились ошибки и недочеты, которые стали приводить к потере клиентов:
- Не был оцифрован бизнес-процесс продажи, не было четко описанной воронки, продажи шли хаотично;
- Отсутствовала прозрачная аналитика по продажам, руководство не понимало, на каком этапе отсеиваются клиенты;
- Отсутствовал контроль работы менеджеров;
- Не было понимания, как правильно выстроить процесс холодного поиска клиентов, отсутствовали необходимые скрипты для холодного прозвона;
- Руководство не понимало мотивацию сотрудников. Необходимо было выстроить прозрачную систему, которая была бы выгодна как компании, так и менеджерам;
- Отсутствовали KPI работы менеджеров, руководство не понимало, какие показатели нужно отслеживать и контролировать;
- Отсутствовало четкое разделение зон ответственности между отделом продаж и производственными отделами и тд.

Руководству стало очевидно, что для того, чтобы преодолеть текущий порог по продажам и кратно вырасти, - нужно системно заняться выстраиванием внутренних бизнес-процессов и закрыть текущие ошибки и пробелы. Именно тогда Сергей (директор) решил обратиться за помощью в квалифицированную компанию. Они провели несколько встреч с представителями компаний, которые занимаются построением отделов продаж, а одна из встреч прошла с менеджером компании REON.

На первой встрече-консультации менеджер REON рассказал о нашем подходе к реализации проекта, что работу мы начинаем с комплексного предпроектного аудита (ППА), в результате которого составляем подробное предпроектное задание - дорожную карту развития и автоматизации системы продаж на несколько шагов вперед. В предпроектном задании мы фиксируем задачи, сроки, риски и результаты проекта, к которым мы по итогу должны прийти. Благодаря предпроектному заданию появляется возможность разделить проект на этапы и реализовать его шаг за шагом, системно повышая эффективность работы отдела продаж.

В итоге руководству компании понравилась идея создания предпроектного задания, поэтому они решили провести аудит с нашей командой, чтобы понять закрывает ли наше решение все потребности и запросы их компании, и стоит ли продолжать сотрудничество по построению системы продаж именно с нами.

1. Во время комплексного предпроектного аудита (ППА) мы провели исследование компании, её продукта и ЦА, оцифровали текущие бизнес-процессы, описали общую структуру компании и её текущую IT-инфраструктуру, а также выявили расширенный перечень задач на построение отдела продаж. По сути мы подготовили первую часть предпроектного задания.

То, как это выглядит, - вы можете увидеть ниже.

2. Только познакомившись со всеми аспектами работы компании, - мы подготовили предпроектное задание, то есть дорожную карту того, каким образом должна быть выстроена система в отделе продаж.

Нам было важно комплексно проработать всю структуру работы отдела продаж:
- Оцифровать текущие бизнес-процессы продаж и оптимизировать их.
- Выстроить воронки продаж на основе описанных бизнес-процессов.
- Описать ключевые действия менеджеров по продажам на каждом из этапов воронки продаж.
- Описать взаимодействие отдела продаж с другими отделами компании.
- Подготовить регламенты работы сотрудников.
- Рассчитать план продаж.
- Прописать систему мотивации на основе регламентов работы, плана продаж и бизнес-процессов.
- Подготовить скрипты продаж и отработки возражений.
- Прописать HR политику.
- Провести обучение сотрудников и руководителя.

3. Далее проект-менеджер REON провел защиту аудита перед руководством компании, обосновал все этапы работ и стоимость проекта. Благодаря предпроектному заданию руководитель максимально прозрачно и на берегу видел, какая работа будет выполнена, в каком объеме, какова ее стоимость, и к какому результату мы в итоге придем после завершения проекта.

После чего Сергей принял окончательное решение о продолжении работы с нашей командой, и мы стартовали работу по построению системы продаж для производственной компании.

После сдачи предпроектного аудита, мы приступили к старту первого этапа работ, а именно: созданию и согласованию с руководителем статусно-конверсионных воронок продаж на основе ранее оцифрованных бизнес-процессов.

В B2B нишах крайне важно разделять бизнес-процессы первичных и повторных продаж, так как для их совершения нужно разное количество времени и ресурсов. Повторную продажу уже действующему лояльному клиенту сделать гораздо легче, чем провести нового потенциального покупателя по всей воронке продаж до конечного этапа.

Поэтому воронки продаж, планы продаж, системы мотивации, - у двух этих направлений должны отличаться! Иначе отдел продаж просто начнет деградировать, менеджеры будут работать только с теми постоянными клиентами, которым фактически не нужно продавать, а достаточно просто выставить счет на оплату. Ни о каком росте и масштабировании компании при такой системе в отделе продаж не будет идти и речи. Отдел продаж со временем превратится в отдел сбыта.

Вернемся к нашему проекту, и посмотрим, каким образом мы выстроили бизнес-процесс продажи в компании клиента. Для НПК «ТехВодПолимер» мы выделили 9 воронок:

1. Первая воронка "Продажа изделий под заказ" была описана для работы со всеми новыми клиентами компании, которым требовалось очистительное сооружение под заказ.

2. Также мы выделили воронку "Продажа перекупных изделий" для ведения коммуникации с клиентами, которым требуется перекупное изделие. В данной воронке мы также выделили основной конверсионный этап – презентация ТКП.

3. Третья воронка "Продажа складских изделий" была прописана для клиентов, у которых запрос непосредственно на изделие "складское".

4. Еще одна воронка продаж "Производство" была специально выделена для системной работы с клиентом после продажи проекта.

5. Пятая воронка продаж "Логистика" была выделена для контроля и организации доставки продукции клиентам.

6. Шестая воронка продаж "Контроль дебиторской задолженности" была создана для отслеживания и получения постоплат от клиентов, а также для получения аналитики по суммарной дебиторской задолженности.

7. Дополнительно мы выделили воронку "Возврат потенциальных клиентов" для прогрева отказников.

Часть клиентов так или иначе отсеивается на этапе согласования КП и подписания договора по причинам отложенного спроса, заморозки проекта и так далее. Но с такими клиентами так же важно и нужно работать, так как на привлечение каждого потенциального заказчика тратится большое количество временных и финансовых ресурсов.

Поэтому после закрытия таких сделок в воронках первичных и повторных продаж, - они попадают в воронку "Возврат потенциальных клиентов", где клиенты постепенно прогреваются и увеличивают свою лояльность к компании с помощью различных рассылок и звонков.

8. Воронка "Работа с постоянными контрагентами" – необходима для поддержания связи с действующими клиентами компании и осуществления повторных продаж.

9. И последняя воронка, которую мы описали, - это воронка "NPS" для сбора обратной связи от клиентов после доставки продукции.

Задача менеджера связаться с клиентом и узнать, какую оценку он готов поставить компании и ее продукции, и почему. Далее из всех собранных оценок от клиентов, - компания может рассчитать индекс потребительской лояльности, и понять, как и куда ей дальше двигаться.

Как рассчитать NPS, зачем это делать, и как в дальнейшем использовать полученную информацию, - вы сможете узнать в нашем видео "NPS I Как рассчитать индекс потребительской лояльности и увеличить лояльность клиентов?"

Правильная постановка плана продаж заключается в том, чтобы руководство компании понимало из чего этот план формируется, от чего зависит и какие ресурсы могут потребоваться для увеличения его показателей.

План продаж - это не только конкретная достижимая цель, к которой стремится компании, но и путь ее достижения. Сколько, чего и по какой цене необходимо продать, чтобы ее достичь. План продаж должен составляться исходя из финансовой модели, бюджета компании, а также прибыли, на которую хотят выйти собственники. Необходимо понять, за счет каких ресурсов можно этого достичь: каковы будут вложения в маркетинг и продвижение продукта, каковы будут вложения в развитие и масштабирование отдела продаж. И тогда станет предельно понятно, обладает ли компания вообще нужными ресурсами для достижения такого плана продаж?

Поэтому в ходе реализации проекта мы составили подробную таблицу с декомпозицией целей компании. Это позволило наглядно увидеть, в какой точке находится компания в данный момент и на какую прибыль она может выйти в ближайшие месяцы от первичных и повторных клиентов.

Так как в компании было выделено три разных бизнес-процесса:
– "Продажа изделий под заказ";
– "Продажа перекупных изделий";
– "Продажа складских изделий".
А это разные воронки, KPI, конверсии, системы мотивации, то и план продаж был составлен отдельно для каждого бизнес-процесса.

В декомпозиционных таблицах мы:
1. Простроили и описали воронку продаж с её конверсиями за предыдущие периоды. Таким образом, стало видно, какое количество заявок компания получает на входе и какое количество продаж совершает на выходе.

2. Расписали, какую выручку компания получает совершая то или иное количество продаж. Отталкиваясь от среднего чека, мы можем увидеть, сколько компания зарабатывает в месяц.

3. Учли расходы компании на макроуровне: коммерческие, административные и производственные затраты.

4. Рассчитали чистую прибыль компании, на которую она выходит. Исходя из этого показателя, становится видно, на какую прибыль может выйти компания, какие цели может поставить перед собой собственник и какой план может озвучить менеджерам отдела продаж.

Документ позволяет понять, какое количество действий должен совершить отдел продаж, какое количество заявок должно поступить к компанию, какие конверсии должны быть у сотрудников по воронке продаж, чтобы достичь цели по выручке.

Рассчитанные планы продаж в дальнейшем легли в формирование системы мотивации сотрудников.

Регламенты работы отдела продаж необходимы для экономии времени руководства компании и понимания сотрудниками того, как им нужно выполнять свою работу. Регламентирование процесса продаж сводится к созданию и накоплению базы знаний по всем аспектам продажи. Формируются регламенты, опираясь на ранее построенную воронку продаж и практический опыт работы.

Для компании мы прописали два регламента:
1. "Регламент работы руководителя и менеджеров по продажам в течение рабочего дня, недели и месяца", в котором подробно описали их рекуррентные действия и ключевые показатели. Данный регламент содержит в себе описание всех тех действий, которые напрямую НЕ связаны с работой с клиентом.

Возникает логичный вопрос: а где тогда будут указаны задачи и обязанности менеджеров по работе с клиентом? Всё это будет максимально подробно и детально описано в вашей карте проекта. В зависимости от того, на какой стадии переговоров находится клиент в воронке продаж, - сотрудник выполняет то или иное прописанное действие.

2. "Регламент работы в CRM системе менеджера отдела продаж", так как дополнительно для компании мы настраивали еще и CRM систему.

Данный регламент помогает менеджерам вести CRM систему корректно следуя всем исключениям, правилам и принципам эффективного взаимодействия с клиентами.

Чтобы у менеджера был стимул продавать - его нужно мотивировать. И для начала делать это нужно материально, а уже потом задумываться о других способах поощрения.

Система мотивации – это один из главных элементов внутренней структуры отдела продаж. Если система мотивации составлена некорректно (то есть не стимулирует менеджеров работать еще эффективнее), то никакое обучение сотрудников не приведет к выполнению и перевыполнению поставленного плана продаж.

Мы составили несколько систем мотивации под разные должности в компании:
- для РОПа;
- для МОПа;
- Pre-sale.

Системы мотивации были прописаны на основе регламентов работы, планов продаж и текущих бизнес-процессов компании.

По нашему опыту, одним из самых эффективных подходов к формированию системы мотивации является деление заработной платы сотрудников на 3 части (твердый оклад, мягкий оклад и бонусная часть), поэтому для проектов наших клиентов мы используем именно этот подход:

- твёрдый оклад, который выплачивается сотрудникам за выполнение ежедневных механических действий. Твердая часть не выплачивается просто за присутствие человека на работе. Необходимо поставить базовые требованию к твердому окладу: соблюдение графика рабочего дня, корректная работа с документацией и тд.

- мягкий оклад - это заработок менеджера, величина которого зависит от выполнения ключевых показателей эффективности (KPI), влияющих на совершение продажи.

Например, это количество звонков / встреч, совершенных в день, количество КП, отправленных клиенту, количество отказов и их причины. Мягкий оклад будет меняться прямо пропорционально проценту выполненных задач.

- бонусная часть, которая начисляется за выполнение плана продаж по выручке.

Важно, это не процент от продаж, а конкретная твердая сумма, которую получает менеджер при выполнении плана. План продаж не выполнил, бонус не получил.

Так же мы прописали процент за перевыполнение плана продаж. Например, дополнительно к бонусам менеджер получает 5-10% от суммы перевыполнения плана. Все, конечно же, зависит от бизнес-модели и стоимости продукта компании.

Кроме того, были созданы автоматические таблицы для расчета заработной платы согласно действующим системам мотивации. С помощью них сотрудники в любой день могут вставить свои фактические показатели и понять, на какую ЗП они могут рассчитывать в этом месяце.

Это важно для того, чтобы сотрудники понимали, за что именно они получают деньги и стремились выполнять поставленные показатели.

Думаю, вы замечали, что практически в любой компании существуют так называемые "звездные продавцы", на которых держится выполнение всего плана продаж. Но это очень опасная ситуация для руководителя компании, так как такой сотрудник может в любой момент уйти и оставить компанию без выручки, либо начать жестко диктовать свои условия. Продажи не должны быть хаотичными и зависеть от уникальных способностей менеджеров.

Процесс продажи обязательно должен быть регламентирован, протестирован и желательно автоматизирован. Необходимо выстроить четкую систему, по которой будет продавать каждый менеджер, и которая будет давать стабильные результаты.

Скрипт продаж - это не стих, который нужно выучить! Это архитектура того, как должен строиться диалог с клиентом. Есть определенные правила, речевые модули и последовательность того, как менеджер продаж должен вести диалог. При этом он может и должен использовать свой словарный запас, свои знания и лексику!

Поэтому мы составляем полноценную архитектуру переговорного процесса: прописываем все речевые блоки, которые будут использоваться в диалоге с клиентом, под каждый речевой блок мы прописываем речевой модуль, то есть конкретную фразу, которую сотрудник может произнести клиенту. Но в дальнейшем при коммуникации с клиентом менеджер может эти фразы адаптировать под себя, чтобы ему было комфортно и удобно. Потому что самое главное в скриптах продаж - это чтобы менеджер проговаривал нужные речевые блоки в нужной последовательности, чтобы донести необходимые для продажи смыслы. Так как во многом именно структура переговоров влияет на конечный результат.

На старте менеджер отдела продаж должен пользоваться теми фразами, которые были составлены нами, но в дальнейшем, когда сотрудник полностью разберется в смысловой нагрузке скриптов - он может их смело адаптировать под свой язык.

В итоге для компании было составлено 6 скриптов продаж:

1. Короткий скрипт для коммуникации с клиентами в текстовом формате в соцсетях, мессенджерах, почте. Целью данного скрипта является закрытие клиента на звонок с менеджером и согласование выгодного предложения для клиента.

2. Скрипт первичного звонка клиенту по входящим заявкам, либо после коммуникации в соцсетях и мессенджерах, во время которого менеджер квалифицирует потенциального клиента, выявляет потребности и подготавливает для него техническое коммерческое предложение (ТКП).

3. Скрипт проведения консультации-презентации продукта после отправки клиенту технического коммерческого предложения (ТКП).

Цель данного скрипта выгодно презентовать продукцию компании, закрыть все потребности клиента, рассмотреть и согласовать КП и отработать возражения.

4. Скрипт для дожима клиента после проведения презентации и отправки ТКП.

Цель менеджера в итоговом формате согласовать ТКП, отработать оставшиеся возражения и закрыть сделку на продажу.

5. Скрипт взятия NPS у клиентов после отправки первой партии товара.

Задача менеджера запросить обратную связь у клиента после реализации продукции, узнать Driver и Stopper продукта и помочь решить трудности, если клиент указал на них.

6. Так же мы прописали скрипт звонка для возврата потенциальных клиентов.

Цель менеджера узнать актуальность дальнейшей работы и предложить закупить первую партию продукции компании.

Помимо классических возражений "Дорого", "Я подумаю", "У других дешевле" - мы проработали ответы на нишевые возражения, которые чаще всего возникают у клиентов НПК «ТехВодПолимер». Например, это такие возражения как "Длительный срок производства", "Долгая доставка", "Не устраивает длительность отсрочки / оплата наперед" и другие.

Кадры - это основа успешной компании, поэтому мы делаем такой большой упор на HR направлении при построении отделов продаж. Без выстроенной системы поиска, найма и обучения персонала, - выстроить отдел продаж становится практически невозможно.

1. Мы прописали продающие вакансии для менеджера по продажам, руководителя отдела продаж и Pre-sale для размещения на таких сайтах как HH, SuperJob и тд.

Вакансии были составлены по всем канонам максимального привлечения потока соискателей, чтобы была возможность отбора и выбора достойного претендента на должность. Текст объявления составляется таким образом, чтобы заранее отработать все возражения кандидата и закрыть его на собеседование.

2. Следующим этапом мы прописали список вопросов для проведения собеседований. Список вопросов содержит расшифровку ответов соискателей, чтобы специалист мог самостоятельно быстро оценить качество соискателя.

4. Дополнительно мы провели полноценный мастер-класс для руководителя компании по тому, как правильно выстроить HR систему в компании.

На МК были раскрыты такие темы как:
- Активный и пассивный поиск сотрудников
- Проведение персональных и групповых собеседований
- Структура и принципы проведения эффективного собеседования

5. И на последнем, но наверное самом важном этапе кадровой политики, - мы прописали систему ввода в должность новых сотрудников. Была сформирована полноценная база знаний, по которой сотрудники должны обучаться первые 3 недели работы в компании.

По каждому новому инструменту продаж мы провели полноценный мастер-класс для руководителей компании. Нам важно, чтобы руководство понимало, почему план продаж именно такой, почему система мотивации выстроена в таком формате, как сотрудники должны работать с регламентами и скриптами продаж.

Потому что наша главная задача после окончания проекта состоит в том, чтобы компания продолжила работать со всеми инструментами продаж, и руководство могло самостоятельно внести необходимые корректировки и правки в соответствии с изменениями, происходящими в компании. А как мы знаем, компания - это живой постоянно меняющийся организм.

Запрос на построение отдела продаж для компании НПК «ТехВодПолимер» был полностью реализован командой REON. Сергей получил эффективную прозрачную систему в отделе продаж для дальнейшего роста и масштабирования компании.

После сдачи проекта с компанией НПК «ТехВодПолимер» мы не прощаемся! Ещё в течение 1 месяца мы бесплатно сопровождали их отдел продаж, консультировали сотрудников и руководителя по всем возникающим вопросам. Нам важно не просто прописать и сдать документы для работы отдела продаж, а научить сотрудников и руководство эффективно работать с ними, поэтому особое внимание мы уделяем постпроектному сопровождению.