Как продавать сложные продукты через истории / сторителлинг?

Рынок перенасыщен и продажи требуют особых усилий и подходов, особенно когда потенциальные клиенты не всегда могут полностью понять или оценить уникальные характеристики и преимущества продукта. Однако, любой проблеме сопутствует решение. Так, с помощью сторителлинга - искусства рассказывания увлекательных и проникновенных историй, компании и предприниматели могут изменить игру на рынке и привлечь внимание целевой аудитории.

Что такое сторителлинг и для чего он в продажах?

Сторителлинг, или storytelling, это искусство увлекательно
и эмоционально рассказывать истории. В контексте маркетинга, сторителлинг используется для привлечения внимания аудитории, передачи брендового сообщения и вдохновения на действие.
Через использование сильных и увлекательных историй, сторителлинг помогает лучше запомнить информацию, укрепить доверие, вызвать нужные эмоции.

В свою очередь, в контексте продаж сторителлинг играет ключевую роль, позволяя эффективно и без напряжения взаимодействовать с клиентом. Сторителлинг дает возможность клиенту принять решение самостоятельно, опираясь на факты и образы, которые он создает в своем сознании. Этот подход исключает давление на клиента и создает комфортную обстановку для осуществления сделки.

Почему сторителлинг убедит вашего клиента купить?

Популярность сторителлинга в продажах обусловлена тем, что он отлично помогает работать с возражениями и опасениями, которые могут помешать закрытию сделки. Это наиболее эффективный способ коммуникации, особенно когда собеседнику не понятны ваши доводы или аргументы, особенно в случае, если он не обладает техническими знаниями.

Сторителлинг также подходит, когда вам нужно обратиться и передать большое количество информации. В этом случае будет проще упаковать эту информацию в форму истории.

Сторителлинг обращается к эмоциям и позволяет сформировать именно ту картину, которая нужна вам. До этого момента вы были специалистом, а теперь вы просто общаетесь на повседневном человеческом языке и приводите понятные примеры - это обычно располагает к себе и вызывает доверие.

А как построить историю?

На первый взгляд, суть сторителлинга заключается в простом принципе. Вы рассказываете человеку историю, в которой он может увидеть себя в главной роли. Этот подход позволяет передавать нужные сообщения в ненавязчивой и наглядной форме, вызывая эмоциональный отклик. В результате, потребитель через пример может оценить выгоды продукта и понять, какие потребности он может закрыть. Все это достигается не с помощью настойчивости и прямых продаж, а лишь рассказом истории.

Например, если мы скажем: "Купите, у нас уже было больше 300 довольных клиентов по построению системы в отделе продаж" и перечислим кучу сухих деталей, то клиента это не особо впечатлит... Подобных предложений масса на рынке!

Но если вы заставите потенциального покупателя представить как каждый этап вашей работы с ним приближает его к увеличению продаж, росту прибыли и быстрой окупаемости... Да, вначале вы описываете красивый воздушный замок, который в конце вашей работы станет реальным. Потому что это именно то, за чем он к вам пришёл. Но надо это правильно подать. Именно здесь сторителлинг становится полезным инструментом, позволяющим иллюстрировать преимущества с помощью простых и понятных примеров из практики других пользователей.

Помните: при рассказе истории ваша цель не заключается в непосредственной продаже. Вместо этого, вы помогаете потенциальному клиенту понять, какие задачи может решить ваш продукт. Для этого вы приводите примеры, как другие пользователи справились с аналогичными проблемами и каких результатов они достигли. То есть вы не навязываете продукт, а предоставляете контекст и демонстрируете, как ваш продукт может быть полезен и эффективен.

Культуролог Джозеф Кэмпбелл полагал, что различные народы используют одну и ту же историю, или по другому мономиф (- это концепция, согласно которой все мифы обладают общей структурой сюжета, известной как "путь героя"), стала основой для главных сюжетов массовой культуры.

Книга Джозефа Кэмпбелла под названием "Тысячеликий герой" стала вдохновением для Кубрика и Джордж Лукаса. Подобные мотивы можно обнаружить и в творчестве Толкиена, и в фильмах Marvel и Pixar. В центре книги лежит концепция мономифа. Модель, предложенная Кэмпбеллом, благодаря всемирной известности фильма "Звездные войны", стала стандартом для современного сторителлинга.

По мнению Кэмпбелла, все истории мира следуют одной и той же структуре: герой, не стремящийся к приключениям, вынужден отправиться в опасное путешествие и, преодолевая трудности, превращается в спасителя, к которому обращается человечество.

Если перевести на наш рабочий повседневный лад: возникает проблема — делается попытка решить её самому — следует неудача — появляется помощник — происходит решение проблемы героем — делается вывод. Завершающая часть демонстрирует, что герой больше не сталкивается с проблемой и наслаждается результатами решения.

Держите в голове эту структуру при написании истории.

1. А кто герой?

Героем вашей истории выступаете не вы или ваша компания, продукт, а клиент с аналогичной ситуацией\проблемой, который обратился к вам за ее решением. Слушатель, на которого направлена история, в ходе вашего изложения, должен проникнуться ей и найти схожесть со своей ситуацией.

«Был у нас как-то клиент» - такое начало истории может вызвать сомнения и создать впечатление, что вы придумываете. Лучше сказать, что недавно вы обсуждали подобный случай с коллегами или получили запрос от клиента по схожей проблеме. Вы можете начать так: «Несколько дней назад разговаривал с клиентом...».

Важно, чтобы ваша должность и сфера деятельности несколько различались с героем в истории. Чем меньше явных совпадений будет в вашей истории, тем более правдоподобной она будет выглядеть для клиента. Герои и собеседник должны быть связаны не должностями или отраслями, а общей проблемой и целью решить ее.

Иногда наши менеджеры приводят примеры из практики компании, чтобы объяснить клиенту почему так, а не иначе. Тогда клиент понимает, что за нашими словами реальный опыт и мы как и он прошли через такие же сложности. Это и вызывает доверие с его стороны.

Приведу пример ситуации, когда в ходе обучения клиента у меня была необходимость убедить его попробовать внедрить короткие, но емкие регламенты вместо тех, прописанных по каждому малейшему шагу, которые действовали у них в компании. История, которую я рассказываю клиенту звучит так:

"4-5 лет назад, когда мы стартовали нашу деятельность, мы составляли регламенты для наших клиентов, такие большие и громоздкие. Старались в этих регламентах описать все мельчайшие какие-то подробности и действия сотрудников в работе ОП. Но обратная связь со стороны клиентов нас, к сожалению, не порадовала. Как оказалось, эти регламенты не дочитывали до конца не только МОПы, но даже РОПы или руководители компаний. И бессмысленное составление таких регламентов показало, что пользы от них ровным счетом ни-ка-кой. Такие регламенты в лучшем случае где-то лежат потом, распечатанные на полочке, и про них благополучно через пару месяцев после проекта все забывают.

Получив такую обратную связь, мы стали думать над тем, как правильно было бы эти регламенты составлять, чтобы их начали применять в реальной жизни. И так, чтобы это давало результат. В итоге пришли к тому, что регламенты мы упрощаем и составляем в краткой тезисной форме, чтобы можно было комфортно и быстро ими пользоваться. И наконец-то, мы смогли! Регламенты стали не только лежать всегда под рукой менеджеров, но главное - их начали читать и применять!"

Важный момент! Герой не должен быть совершенно противоположен вашему собеседнику, иначе у него может возникнуть мысль: "Нет, у меня другая ситуация ".

2. Проблематика

Проблемная ситуация или задача должна быть ценной, интересной, нетривиальной, но жизненной. Целью является вызвать сопереживание и убедить слушателя в том, что рассматриваемая проблема имеет отношение и к его собственной жизни.

В вашей истории должна быть "перчинка" — конфликт, который добавит в рассказ красок и эмоциональности, это обязательное условие эффективной истории.

Делюсь историей, которую я использовал, когда активно проводил встречи с клиентами. Иногда я и сейчас выхожу, так сказать, «в поле» и провожу встречи, чтобы не потерять навыки продаж. Уточню, что одно из направлений нашей компании - построение отдела продаж (ОП), а одним из элементов ОП является расчет и декомпозиция плана продаж. Так вот, в рамках обучения клиента мне нужно было донести, что план продаж не всегда должен и может расти... И что ставится он не из головы, потому что так хочет руководитель, а исходя из точных расчетов и прогноза.

Говорил я так: "Помню, у нас был аудит с одной компанией, и я спросил у руководителя, как у них ставится план продаж.
Ответ меня удивил: увеличиваем план продаж на 10% каждый месяц.
Я спрашиваю: Зачем? С чем это связано?
В ответ слышу: Как это так, компания должна развиваться! Мы стараемся увеличиваться, расти, поэтому взяли такую цель, что будем каждый месяц расти на 10%. А потом он рассказал, что у них большая текучка менеджеров. И как оказалось, после очередного увеличения плана продаж сотрудники компании устроили саботаж, были скандалы, последовало много увольнений.

Почему так произошло? Мы объяснили руководителю, что как минимум постановка плана продаж в таком формате необоснованна. План продаж должен рассчитываться исходя из финмодели и декомпозиции целей компании. А +10% каждый месяц — это просто цифры, взятые из воздуха. Никто из руководства не объяснил им, за счет чего они могут этот план продаж выполнить, за счет каких ресурсов. Сотрудников просто ставили перед фактом. Конечно, никто из них не понимал, как они этот план могут выполнить.

Мы сделали декомпозицию целей компании, учли все конверсии за предыдущие периоды, расписали, какую выручку компания получает совершая то или иное количество продаж, учли все расходы,рассчитали чистую прибыль компании, на которую она выходит. И исходя из этой информации мы уже смогли рассчитать, на какую прибыль может выйти компания, какие цели может поставить перед собой собственник и какой план может озвучить менеджерам отдела продаж. И да, после озвучивания нового плана продаж и реального объяснения, за счет чего этот план выполняется, - менеджеры его выполнили уже во второй месяц. А где выполненный план продаж, там стабильный рост компании, ее масштабирование, рост мощностей и уже увеличение плана продаж, исходя из новых вводных."

3. Сюжетная линия

Герой сталкивается с проблемной ситуацией. Подчеркну, что он должен разрешить ее сам, но после того как пришел к вам. То есть ваш продукт — это та самая волшебная палочка, без которой не случится магии.

В идеале упомянуть о пути героя, когда он пытался самостоятельно справиться с трудностями, но это оказалось непосильно и безуспешно. На это важно указать, чтобы слушатель на радостях не решил, что справится самостоятельно. Также он поймет, что такой путь решения проблемы заведомо безуспешен.

Например, если наш клиент после окончания проекта по внедрению CRM отказывается от сопровождения и говорит, что им это не нужно и дальше они справятся сами, то мы отвечаем следующим сторителлингом:

"Конечно, это ваше право отказаться от сопровождения и взять все в свои руки, но, как показывает наша практика, каждый 5-й клиент, который уверял нас, что его компания сама справится, они сами объяснят и проконтролируют корректную работу менеджеров в CRM системе, увы, этого не делали.

Так, в последний раз представитель логистической компании, которая также отказалась от сопровождения, позвонил нашим менеджерам с кучей вопросов и просьб исправить ситуацию. Как выяснилось, на протяжении полугода за работой менеджеров в системе никто не следил, РОПу было просто не до этого, так как они сейчас открывали новое направление... В итоге менеджеры вели работу на отвали, с массой ошибок, формировалась некорректная аналитика по продажам, у менеджеров была куча просроченных задач, они переставали на них реагировать, с клиентами связывались поздно, либо не связывались совсем... В результате большая часть лояльных покупателей просто ушла к другому подрядчику.

Именно поэтому мы создали постпроектное сопровождение для консультации сотрудников и руководителей по всем возникающим вопросам. И нужно оно сразу после внедрения CRM системы, потому как именно в первые месяцы сотрудники только адаптируются к новой системе, допускают в ней ошибки и привыкают работать неправильно. А переучивать их потом уже сложнее, дольше и даже дороже для компании. Если у вас есть отдельный выделенный человек, который будет заниматься контролем работы, то супер! Но чаще всего руководство компании пытается перекинуть эти задачи на РОПа, а у него банально нет времени заниматься этой рутиной..."

4. Результат

Для того чтобы вызвать реакцию у клиента, важно, чтобы результат был понятным, измеримым и всегда приносил позитивные последствия для клиента. Кроме того, стоит учесть, что будет звучать странно, если конверсия резко подлетит до луны или продажи начнут поступать всего через пару дней (если ,конечно, история не из реальной жизни).

Во время оцифровки текущего бизнес-процесса продажи и формирования новых корректных воронок продаж, - от клиентов часто звучит один и тот же вопрос: "А вот вы выделили отдельную воронку для доставки, где ответственное лицо логист, а можем ли мы эту работу так же оставить на менеджерах отдела продаж?" При этом клиент обратился с проблемой низких конверсий и отсутствия продаж. И для нас важно мягко донести, что мы выделяем новую должность не для роста затрат компании, а просто потому что менеджеры уже не тянут на себя всю смежную работу других отделов.

Опять же, рассказываем историю из опыта:

"На самом деле, это частая проблема большинства российских компаний... когда менеджер отдела продаж многорукий многоног. Но вы же понимаете, что эта многозадачность негативно влияет на продажи?

Если не ошибаюсь, то в феврале или марте этого года к нам обратилась достаточно известная ростовская сельхоз компания. Основной запрос был классический - нет системы в отделе, мало продаж, менеджеры не выполняют планы. Но во время аудита их бизнес-процессов мы увидели, что дело не только в отсутствии системы, а скорее, в ее неправильном построении... На менеджеров по продажам было навалено много других смежных обязанностей, не относящихся к продажам. Таких как логистика и доставка продукта, отработка негатива и тд. Почти весь их день уходил на эти "другие обязанности" и лишь малая оставалась на продажи. Естественно, что планы продаж не выполнялись, так как у менеджеров не было времени заниматься продажами новым клиентам.

Когда мы прописали новый бизнес-процесс работы компании и разделили зоны ответственности, то для логистики был нанят отдельный сотрудник, а МОПы начали уделять свое время и силы только продажам. Наша задача была сделать так, чтобы 90% своего рабочего времени менеджеры тратили только на коммуникацию с клиентами! И уже через 4 месяца компания вышла на плановые показатели! Конечно, мы также прописали для нее все необходимые инструменты продаж, но без разграничения обязанностей менеджеров, - это бы не дало никакого результата!

Поэтому если дело в экономии, то экономия сомнительная... Пробить этот стеклянный потолок работая по старым процессам будет очень сложно".

5. Мораль

Главный герой претерпел изменения и уже не столкнется с данной проблемой в будущем.

Порой компании принимают ошибочное решение перестать работать в CRM системе, руководствуясь теми или иными аргументами. Для того, чтобы у наших клиентов не возникло ошибочных суждений об эффективности работы в CRM системе, а также закрыть их сомнения по поводу того, что система может не подойти для их ниши, мы рассказываем кейс из нашей практики:

"В ноябре прошлого года мы сдавали проект крупной московской компании, вышел этот проект тогда больше миллиона рублей. Как обычно во время обучения и сдачи проекта мы предупредили руководство, что работу в CRM системе нужно обязательно контролировать. В идеале, конечно, поручить это отдельному сотруднику, чтобы его внимание не рассеивалось на множество других дел, среди которых он бы иногда вспоминал, что ему нужно еще и систему проверить. Либо же, в крайнем случае, это делает РОП.

В свою очередь мы предложили компании нашу услугу по контролю и качеству, чтобы взять эти заботы на себя и разгрузить их. Но руководители категорично приняли решение, что смогут своевременно контролировать работу МОПов самостоятельно.

Через какое-то время мы звоним в компанию спросить обратную связь и ответить на возможные вопросы по работе в системе, а оказывается… что компания уже несколько месяцев вообще не использует её. Они говорят нам: к вашей компании претензий нет, просто данная система не для нас. А на наш вопрос: в чем причина? что пошло не так? точного ответа дать не могут. Тогда мы заходим в систему и видим, что менеджеры не соблюдали регламенты, в системе накопилось много просроченных задач, сделки велись по настроению менеджеров. Всё это указывает на то, что руководители просто не контролировали работу своих МОПов сами и не доверили это сделать нам.

Вот так просто проект на миллион сгорает. И мы, и компания-клиент потратили драгоценное время и ресурсы зря. Отношение клиента к CRM системе остаётся далеко не лучшее. Хотя на самом деле система не при чем, и дело даже не в специфической нише клиента, а лишь в том, что никто не контролировал, что в системе происходит, а что не происходит.

В том числе мы рассказываем данную стори нашим клиентам, чтобы обезопасить их от горького опыта и денежных потерь."

Обязательно потренируйтесь рассказывать историю перед зеркалом и проанализируйте, интересно ли вам слушать самого себя, при этом рассказывайте её в дружеской манере. Важно, чтобы ваш стиль повествования звучал естественно, с паузами и правильным тоном.

Ошибки при сторителлинге

Долгоооо... Не нужно растягивать историю длинной в описание дуба в романе "Война и Мир". Если вы используете кейс как основу, не жалейте и оставляйте до 2-3 минут на его прочтение.
Не получаете обратной связи. Сторителлинг - это диалог. Слушайте ответы клиента, чтобы понять, заинтересован ли он в вашем рассказе. Добавляйте "триггеры" в речь, чтобы вызывать комментарии, уточнения и эмоции. Например, можно сказать: "Представляете, отдел продаж в компании был полностью расформирован два раза за пол года". А клиент может ответить: "Ого, за пол года?!".

Больше деталей для пущей убедительности. Если вы будете рассказывать как повысили продажи с 10,13%, до 59,99%, никто не поверит, что вы случайно запомнили такие точные детали.

"Хотите приобрести?" История вам нужна для того, чтобы клиент не чувствовал напряжения и раздражение от того, что вам нужно продать. Он должен вообразить то, что сможет получить, и эмоционально прочувствовать как будто это уже у него есть.

Как бы не было страшно и некомфортно, помните, что людям нужны люди, а не роботы. Подарите вашему клиенту немного эмоций и человеческого общения, и не важно, общаетесь ли вы с рядовым сотрудником или с владельцем бизнеса, потребность в живом общении есть у каждого. Осознайте это и ваш процесс работы с клиентами также станет спокойнее и приятнее.

Хотите с первого раза без потери времени и денег построить прибыльную систему в вашем отделе продаж?

Запишитесь на бесплатную онлайн-экскурсию в отдел продаж нашей компании. Вы получите новый взгляд на то, каким может и должен быть ваш отдел продаж для эффективной работы!