Этапы построения
прибыльного отдела продаж

Первый этап создания отдела продаж - это построение воронки.

Фундамент любого отдела продаж - это сам процесс того, как происходит продажа.

Первое, что необходимо сделать - это систематизировать последовательность действий, которую вы выполняете в процессе продаж. Иными словами построить статусно-конверсионную воронку продаж.

Статусной она называется, потому что помогает контролировать в каком статусе находится потенциальный клиент, а конверсионной - так, как помогает отслеживать конверсии перехода клиентов из одного статуса в другой. При этом конверсия между этапами с течением времени не изменяется. Остаётся лишь постоянно считать эту конверсию и следить за ней. Тем самым мы поймем куда направить свое внимание. На каком этапе мы теряем клиентов или наоборот, у нас аномально высокая конверсия по сравнению с предыдущими периодами.

В данный момент большая часть компаний применяет двухтактную систему продаж. При такой системе воронка продаж делится на две зоны и выделяется по середине воронки основной конверсионный этап. Этот этап и определяет эффективность ваших продаж.

Вся коммуникация с клиентом (офферы на сайте, скрипты продаж) должна вести до основного конверсионного этапа. Его цель - вызвать как можно больше доверия со стороны потенциального клиента. И запомните, этот этап должен быть ценен для клиента, даже если он не купит у вас. Да, это затраты, но считайте, что это такие же вложения в маркетинг как и генерация трафика на сайт.

Например воронка продаж в магазине одежды выглядит следующим образом:
- Прошли
- Зашли
- Примерили
- Купили

При этом основным конверсионным этапом здесь будет примерка. Чем больше людей дойдут до примерочной, тем выше будет конверсия в продажу.

После того, как прописана конверсионная воронка продаж и найден ОКЭ, необходимо описать цепочку касаний с потенциальным клиентом, основываясь на этапах вашей воронки. Это позволит прогреть и в дальнейшем продать ваш продукт.

Сначала мы проводим оцифровку бизнес-процесса продаж в компании, а затем на основе этих данных и простраиваем статусно-конверсионную воронку продаж. В ходе работы воронка немного изменяется: некоторые этапы убираются, некоторые заменяются. Мы называем это допилкой системы.

Регламенты работы отдела продаж необходимы для экономии времени руководства компании и понимания сотрудниками того, как им нужно выполнять свою работу.

Регламентирование процесса продаж сводится к созданию и накоплению базы знаний по всем аспектам продажи. Формируются регламенты опираясь на ранее построенную воронку продаж и практический опыт работы. Поэтому регламентирование работы отдела продаж заранее, в теоретической форме, не несёт ценности! Такие регламенты в скором времени покажут свою несостоятельность и полное расхождение с реальной жизнью. Сотрудники компании не будут пользоваться ими и как максимум прочтут регламент единожды.

Все остальные регламенты формируются уже на практике и на основе опыта работы сотрудников. К ним можно отнести:
- Общие стандарты качества работы.
- Описание квалификационных признаков потенциальных клиентов.
- Регламент приёма оплат.
- Полезные материалы для изучения и ознакомления + видеоинструкции.

Размер каждого регламента не должен превышать более двух листов формата А4. Иначе сотрудникам будет тяжело ориентироваться в документе и регламентами перестанут пользоваться.

Третий этап построения эффективного отдела продаж - это прописание плана продаж. План продаж - это не только конкретная денежная цель, которую ставит перед собой компания, но и путь ее достижения.

Сколько, какого товара и по какой цене необходимо продать, какие каналы привлечения при этом использовать и тд.

Но поставить план продаж - не значит сделать все правильно. Существует 2 крайности:

1. План продаж ставится сверху вниз. Руководство компании приходит в отдел продаж и говорит: " В прошлом месяце вы продали на миллион, в этом месяце должны продать на 1,5 миллиона", и без разъяснения дальнейшего плана действий уходит. Со стороны менеджеров начинается негатив, сотрудники не понимают, за счет каких ресурсов и дополнительных средств они должны сделать этот скачок, а единственный аргумент со стороны руководства - "мы должны развиваться"!

2. И вторая крайность - план продаж ставится снизу вверх. В этой ситуации руководство спрашивает у отдела продаж, сколько выручки они готовы сделать в этом месяце. И конечно сотрудники отдела продаж занижают плановые показатели, чтобы их было легче выполнить.

Оба случая постановки плана продаж некорректны. План продаж должен составляться исходя из финансовой модели, бюджета компании, а также прибыли, на которую хотят выйти собственники. Необходимо понять, за счет каких ресурсов можно этого достичь: каковы будут вложения в маркетинг и продвижение продукта, каковы будут вложения в развитие и масштабирование отдела продаж.

Поэтому прежде чем ставить план продаж, необходимо выполнить декомпозицию цели по выручке и сформировать минимальную фин. модель. Для этого вам нужно учесть показатели конверсий отдела продаж и отдела маркетинга, вложения в маркетинг и продажи, прогнозируемую выручку и расходы.

Для клиентов мы составляем документ с формулами, помогающий выполнить декомпозицию целей компании и выйти на определенные показали прибыли.

То есть это готовая инструкция для компании, показывающая, какое количество действий должен совершить отдел продаж, какое количество заявок должно поступить к компанию, какие конверсии должны быть у сотрудников по воронке продаж, чтобы достичь цели.

Чтобы у менеджера был стимул продавать - его нужно мотивировать. И для начала делать это нужно материально, а уже потом задумываться о других способах поощрения.

Для этого нужна система мотивации. Наиболее часто встречающаяся и на мой взгляд самая эффективная, это та, которая состоит из твердого оклада, мягкого оклада и бонусной части.

Твердый оклад выплачивается за выполнение рутинных обязанностей.

Например, соблюдение графика рабочего дня, правильное составление документации и корректная работа в CRM.

Мягкий оклад - это заработок менеджера, величина которого зависит от выполнения ключевых показателей эффективности (KPI), влияющих на совершение продажи.

Например, работу любого менеджера можно разбить на пять классических этапов работы с клиентом:
1. Прием заявок и установление контакта
2. Квалификация и выявление потребностей
3. Презентация и отправка предложений
4. Работа с возражениями и ответы на вопросы
5. Закрытие сделки

Обычно контролируются только показатели закрытия сделок. Но для того, чтобы не было просадок, важно контролировать все пять этапов.

Первые 4 пункта - основа мягкого оклада. Это те промежуточные показатели, которые больше всего влияют на конечный результат - продажу.

Например, количество звонков/встреч совершенных в день, количество КП, отправленных клиенту, количество отказов и их причины. Мягкий оклад будет меняться прямо пропорционально проценту выполненных задач.

Бонусная же часть начисляется за выполнение плана продаж по выручке. Это основная часть ЗП менеджера, которая полностью зависит от его усилий.

С мотивацией и показателями KPI менеджер должен быть ознакомлен до начала нового рабочего месяца, чтобы заранее знать, что ему нужно сделать и от выполнения каких задач будет зависеть его заработная плата.

Такая система мотивации будет выгодна не только руководству компании, но и менеджерам. Так как они самостоятельно смогут просчитывать свою ЗП и при этом понимать, что им нужно делать для ее роста.

Построение отдела продаж невозможно без прописание скриптов продаж и обучения менеджеров работе по ним.

Любая продажа – это общение с клиентом. И этот процесс обязательно должен быть регламентирован, протестирован и желательно автоматизирован.

Скрипт продаж - это заранее прописанный алгоритм общения с клиентом по телефону, в соцсетях или на встрече, цель которого помочь менеджеру по продажам довести покупателя до намеченной цели.

Отпуская ситуацию и давая волю менеджеру в общении с клиентом, вы рискуете стать зависимым от "звездного" сотрудника. Да, он может продавать на большие суммы, но тогда не вы будете диктовать условия работы, а ваш продажник, т.к. вся прибыль компании будет держаться исключительно на его таланте коммуникаций.

Вы же должны выстроить четкую систему, по которой будет продавать каждый менеджер, и которая будет давать стабильные результаты.

Постепенно, эта система будет развиваться, ваши менеджеры будут фиксировать фразы, которые не работают, тестировать новые варианты закрытия клиента и вычленять лучшие конструкции.

Скрипт необходимо прописать для каждого этапа воронки продаж.
Но чаще всего достаточно сделать это для трех этапов:

1. Для первичного контакта с потенциальным клиентом и доведения его до основного этапа воронки.
2. Для проведения презентации продукта на основном этапе и для ответа на вопросы.
3. Для работы с возражениями и закрытия сделки в финале.

Ни одна система продаж не будет приносить прибыль, если сотрудники не понимают как в ней работать и самое главное - не видят в этом ценности. Поэтому еще одним важным этапом построения отдела продаж будет обучение менеджеров.

После того, как новый сотрудник вышел на работу, необходимо его обучить. В этом вам поможет система ввода в должность менеджеров по продажам, которая минимально должна состоять из четырех этапов:

1. Первый - изучение продукта и его функций.
Здесь вам поможет таблица СПВЭ - свойство, польза, выгода, эмоция. Плюс любые дополнительные материалы касающиеся вашего продукта.

2. Второй - изучение механик продаж.
Знакомство с договорами, коммерческими предложениями, CRM системой, воронкой продаж и цепочкой касаний.

3. Третий - изучение техник продаж.
Знакомство и изучение скриптов продаж, записанных эталонных презентаций продукта и сохраненных телефонных переговоров с клиентами.

4. Четвертый этап - это практика. К практике я рекомендую приступить сразу после выхода сотрудника на работу и оценить его результаты по завершении обучения. То есть, во время прохождения обучения, сотрудник всё время работает и выполняет какой-то минимальный функционал.

Это даст вам возможность оценить на что способен новый сотрудник с первых дней его работы и способен ли он обучаться и применять новые знания на практике.

Важно продемонстрировать систему продаж так, чтобы в ней было выгодно работать сотрудникам, и она не только упрощала работу, но и помогала больше зарабатывать. И это задача руководства компании. Если пустить этот процесс на самотек, то и результат будет соответствующий.

CRM система - это последний, но один из важнейших этапов работы над отделом продаж. Без внедрения CRM о развитии и масштабировании компании, вряд ли, может идти речь. Компания может развиваться интуитивно, но эта "слепота" и не понимание, что на самом деле происходит в отделе, будет съедать как прибыль руководителя, так и ЗП персонала.

Скорость и клиентоориентированность - это два ключа к успеху. Функционал CRM нацелен для их решения, поэтому в 2020 году (и ещё ближайшие 4-5 лет) система будет явным конкурентным преимуществом.

CRM - это программное обеспечение, которое помогает успешно контролировать работу с клиентами, упорядочить и планировать ее. Многие знакомы с самым распространенным вариантом CRM системы на нашем рынке - Excel.

Однако данный инструмент позволяет лишь вести базу клиентов, но никак не контролировать работу с ними. Современные CRM позволяют автоматизировать работу отдела продаж, сведя к минимум выполнение рутинных задач.

Чтобы отдел продаж работал как машина, желательно которая печатает деньги, - не достаточно просто технически настроить CRM систему! Важно проработать все 7 этапов построения отдела продаж. Иначе какой-то из непроработанных элементов может свести на нет всю проделанную работу. Да продажи вырастут, но ВАУ-эффекта вы не получите. Все время будет этот сдерживающий фактор, мешающий росту: будь то работа менеджеров не по KPI или отсутствие плана продаж в компании.